Ter Idee Dass wohlhabende Dynastien innerhalb von drei Generationen in den Topf gehen können, taucht im Laufe der Geschichte und auf der ganzen Welt auf. John Dryden, ein englischer Dichter, der 1700 starb, sinnierte, dass „selten drei Abstiege gut bleiben“. Im Amerika des 19. Jahrhunderts wurde gesagt, dass erfolgreiche Familien in dieser Zeitspanne von „Hemdsärmeln zu Hemdsärmeln“ gingen. Ein chinesisches Sprichwort, fu bu guo san dai (Reichtum geht nicht über drei Generationen) fängt ein identisches Gefühl ein.
Da ein steigender Anteil der Ultrareichen weltweit aus Schwellenländern stammt, wird die Drei-Generationen-Hypothese erneut auf die Probe gestellt – nirgendwo mehr als in den Schwellenländern Asiens. Asiaten tragen dazu bei, die Zahl der Personen mit einem Vermögen von mehr als 500 Millionen US-Dollar zu vergrößern, die laut der Bank Credit Suisse zwischen 2011 und 2021 von 2.700 auf fast 7.100 weltweit gestiegen sind. Die Tycoons des Kontinents taten mehr als ihre afrikanischen oder lateinamerikanischen Kollegen, um den Anteil der Entwicklungsländer an dieser Gesamtzahl im Laufe des Jahrzehnts von 37 % auf 52 % zu steigern. Laut Forschern der Universität St. Gallen in der Schweiz überstieg der Gesamtumsatz der Familienunternehmen des Kontinents, die zu den 500 größten derartigen Konzernen der Welt gehören, im vergangenen Jahr die Marke von 1 Billion US-Dollar (siehe Grafik 1).
Insgesamt sehen die bisherigen Ergebnisse des Drei-Generationen-Tests für Asiens alternde Patriarchen (die meisten sind Männer) ermutigend aus, da sie ein sicheres Paar Hände suchen, denen sie ihr Vermächtnis anvertrauen können. Die Enkel der Gründer-Tycoons der Region mögen gut in Hemdsärmeln sein, aber eher aus modischer Wahl als aus Notwendigkeit. Sie sind weltlicher als ihre Älteren, die ihr Vermögen auf lokale Unternehmen aufgebaut haben, die in Zeiten rasanter wirtschaftlicher Entwicklung gedeihen, wie zum Beispiel Bauwesen oder natürliche Ressourcen. Sie vermischen oft die Bedürfnisse des Familienunternehmens mit persönlichen Vorlieben.
Gleichzeitig sind sie sich ihrer Verantwortung bewusst, der verlorenen Falle zu entgehen. Wenn sie die Zügel ihrer Geschäftshäuser übernehmen, liegt es an ihnen zu zeigen, ob sie, um es mit den Worten eines asiatischen Erben zu sagen, „sich institutionalisieren“ und wie „eine Art Rothschild“ über Jahrhunderte hinweg Reichtum generieren können. (Mitglieder der Familie Rothschild sind Aktionäre von Der ÖkonomMuttergesellschaft von .)
Um zu verstehen, wie diese Möchtegern-Rothschilds ticken, beginnen Sie mit der Bildung. Die meisten haben eine Universität im Ausland besucht, insbesondere in Amerika. Adrian Cheng, Enkel von Cheng Yu-tung, einem Hongkonger Immobilienmagnaten, ging an die Harvard University. John Riady, der in New York geborene Spross einer indonesischen Geschäftsdynastie, besuchte die Georgetown University, bevor er einen Abschluss machte MBA an der Wharton School der University of Pennsylvania und einen Abschluss in Rechtswissenschaften von der Columbia University. Isha Ambani, Tochter von Mukesh Ambani, absolvierte 2018 die Yale und dann die Graduate School of Business der Stanford University.
Ausländische Bildung unterscheidet die neue Generation von Tycoons von ihren Großeltern, von denen viele nie einen Universitätsabschluss hatten. Was sie von ihren Eltern unterscheidet, ist ihr Karriereweg ins Familienunternehmen. Wie ihre Väter arbeiten Herr Cheng, Herr Riady und Frau Ambani jetzt alle für diese. Herr Cheng leitet New World Development, den Immobilienzweig der Familie; Herr Riady ist Geschäftsführer von Lippo Karawaci, dem Immobilienentwickler des Familienimperiums; Frau Ambani leitet den Einzelhandelsbetrieb von Reliance. Aber wie viele ihrer Altersgenossen nahmen sie mehr oder weniger Umwege, um dorthin zu gelangen.
Für viele bedeutet das eine Zeit im Finanzwesen oder bei professionellen Dienstleistungen. Herr Cheng begann seine Karriere im Investmentbanking, unter anderem bei UBS, ein riesiger Schweizer Kreditgeber. Frau Ambani war Beraterin bei McKinsey. Herr Riady arbeitete im Bereich Private Equity. Für einige andere ist die Brücke die Welt des Risikokapitals und der Tech-Startups. Korawad Chearavanont, Urenkel des Gründers von CP Group, Thailands größtes Privatunternehmen, hat ein Technologie-Startup gegründet, das Social-Media-Funktionen für Apps bereitstellt. Kuok Meng Xiong, Enkel von Robert Kuok, einem Rohstoff-, Immobilien- und Logistik-Milliardär aus Malaysia, läuft K3 Ventures, ein in Singapur ansässiges Unternehmen VK Firma.
Sowohl bei ausländischen VK Investitionen in Asien und von asiatischen Investitionen im Ausland VK Unternehmen, das fließende Englisch der Erben, die ausländische Bildung und westliche Gesellschaftskreise machen sie zum idealen Kanal. Und diese Ströme wachsen: in den letzten zwei Jahren VK Die Investitionen in Asien beliefen sich im Jahresdurchschnitt auf 150 Milliarden US-Dollar, mehr als die Hälfte der amerikanischen 280 Milliarden US-Dollar und stiegen von 11 Milliarden US-Dollar im Jahr 2012, als es ein Viertel der amerikanischen Investitionen waren. Der Anteil der Investitionen in VK Geschäfte in Amerika, die aus Asien kommen, sind laut Dealroom, einem Datenunternehmen, ebenfalls von weniger als 10 % nach Wert vor einem Jahrzehnt auf rund ein Viertel im Jahr 2022 gestiegen (siehe Grafik 2).
Den Erben ein Berufsleben außerhalb der Familie zu ermöglichen, bedeutet oft, sie ihre Flügel ausbreiten zu lassen. „Die erste und zweite Generation waren ziemlich traditionell“, sagt Kevin Au, Direktor des Center for Family Business an der Chinese University of Hong Kong. Aber, fügt er hinzu, sie hätten ihre Kinder gerne ins Ausland geschickt, „wo andere Werte und Geschäfte anders gemacht werden“, vielleicht in dem Verständnis, dass nicht jeder mit seinen Eltern arbeiten möchte.
Impact Investing und nachhaltigkeitsbezogene Rollen sind bei den Millennial-Plutokraten beliebt. Anstatt der Hyundai Group beizutreten, hat Chung Kyungsun, der Enkel des Gründers Chung Ju-yung, eine Impact-Investmentfirma namens Sylvan Group gegründet, die sich auf Unternehmen konzentriert, die mit der Hyundai Group verbunden sind UND Nachhaltige Entwicklungsziele. Der Wechsel zu lauter progressiven Ansichten in einigen Bereichen, wie der Ungleichheit, kann auch durch Pragmatismus vorangetrieben werden. „In Gesellschaften, in denen das Wirtschaftswachstum nicht geteilt wird, wollen sie dich zerschlagen, dich besteuern, dich regulieren, sie nehmen das Schlimmste an“, sagt ein Unternehmenserbe.
Die Sicherstellung der Erfahrung der Erben über den Familienbereich hinaus spiegelt einen aufgeschlosseneren Erziehungsstil wider. Aber es wird auch für die ältere Generation zu einer Geschäftspriorität, insbesondere da die Familienunternehmen in neue Sektoren und Regionen diversifizieren. Reliance, das sich in der Petrochemie einen Namen gemacht hat, ist heute Indiens größte Telekommunikationsfirma und digitale Plattform. Lippo hat durch Venturra Capital, its VK Tochtergesellschaft. Dass junge Unternehmer-Sprossen über einen größeren Kontaktkreis verfügen als ihre Eltern, kommt den Unternehmen ihrer Familien zugute: Der Schulterschluss mit angehenden Startup-Gründern, Risikokapitalgebern, Beratern und Bankern bietet die Möglichkeit, frühzeitig interessante Investitionsmöglichkeiten zu nutzen.
Im vergangenen Jahr hat Campden Wealth, ein Beratungsunternehmen, 382 globale Family Offices befragt, die Anlagevehikel, die dynastisches Vermögen verwalten. Es stellte sich heraus, dass die Mehrheit es vorziehen würde, wenn die nächste Generation von Eigentümern externe Arbeitserfahrung sammeln würde, bevor sie die Zügel übernehmen. Weltweit gaben 54 % der Befragten an, dass sie erwarten, dass ihre Erben mindestens ein Jahr externe Erfahrung sammeln. In Asien waren es 58 %.
Die internationalere und liberalere Denkweise der jungen Plutokraten ist also vielversprechend, um die Drei-Generationen-Falle zu vermeiden. Aber es ist nicht risikofrei. Viele Handelsimperien in den Entwicklungsländern wurden durch die Kombination von Geschäftssinn und politischem Geschick aufgebaut. Raymond Fisman, damals an der Columbia University, zeigte 2001, dass immer dann, wenn Mitte der 1990er Jahre Gerüchte über die angeschlagene Gesundheit des indonesischen Diktators Suharto eskalierten, regierungsnahe, börsennotierte Unternehmen, von denen viele familiengeführt waren, unterdurchschnittlich abschnitten diejenigen mit weniger politischen Bindungen. Ähnliche Untersuchungen deuten auf einen positiven Zusammenhang zwischen der politischen Loyalität südkoreanischer Unternehmen und der Regierung hin: Firmen mit Verbindungen zur Regierungspartei profitierten sogar nach dem Übergang des Landes zur Demokratie und wirtschaftlichen Liberalisierung Ende der 1980er Jahre.
In vielen Schwellenländern bleibt die Navigation durch Interessengruppen und lokale Machtmakler ein wichtiger Bestandteil der Geschäftstätigkeit. Es kann eine Vorzugsbehandlung, den Zugang zu staatlichen Aufträgen oder einfach ein besseres Verständnis der oft byzantinischen Bürokratie gewährleisten. Amerikanische Business Schools werden Asiens jungen Wirtschaftseliten solche Fähigkeiten nicht beibringen. Um ihr Familienimperium zu bewahren, müssen sie auch das eine oder andere von ihren Ältesten lernen. ■
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