So integrieren Sie Ihren neuen Chef

Viele Unternehmen wenden immer noch zu wenig Zeit und Konzentration darauf auf, neuen Führungskräften zum Erfolg zu verhelfen. Wenn Sie bald einen neuen Manager haben, können Sie Ihre Unterstützung am besten anbieten, indem Sie ihn durch die Lernkurve führen. In diesem Beitrag bieten die Autoren praktische Empfehlungen, wie Sie Ihrem neuen Vorgesetzten dabei helfen können, etwas über die Organisation, das Team und die Kultur zu lernen.

Sie haben gerade erfahren, dass Sie bald einen neuen Vorgesetzten haben werden. Was können Sie tun, um Ihrem neuen Leader zu einem erfolgreichen Start zu verhelfen? Sie können Ihrer neuen Führungskraft (und sich selbst) helfen, indem Sie sie aktiv einarbeiten.

Laut einer Studie von Egon Zehnder gibt es drei Hauptgründe, warum Onboarding-Führungskräfte scheitern: 1) Sie verstehen nicht, wie die Organisation funktioniert; 2) Sie passen nicht zur Unternehmenskultur; und 3) Sie kämpfen darum, Allianzen mit Gleichaltrigen zu schmieden. Unsere Forschung zeigt, dass eine Beförderung von innen diese Onboarding-Herausforderungen nicht beseitigt. Von uns befragte Führungskräfte gaben an, dass interne Beförderungen zu 70 % so schwierig seien wie der Einstieg von außen.

Unabhängig davon, ob Ihre neue Führungskraft intern oder extern eingestellt wird, wird sie Ihre Unterstützung brauchen. Und der beste Weg, Ihre Unterstützung anzubieten, besteht darin, sie durch die Lernkurve zu führen. Dazu müssen sie zuerst beurteilen, was sie am meisten lernen müssen, und ihnen dann helfen, zu verstehen, wie sie ihren Lernprozess beschleunigen können. Hier sind unsere Empfehlungen, wie Sie diese beiden Schritte durchführen können, sowie Beispiele aus der Praxis von Führungskräften, die wir befragt haben.

Bewerten Sie, was Ihr neuer Vorgesetzter am meisten lernen muss.

Es gibt drei grundlegende Arten des Lernens beim Beginn einer neuen Rolle: technisch, kulturell und politisch.

• Technisches Lernen Es geht darum zu verstehen, was es braucht, um im Job erfolgreich zu sein. Es beinhaltet das Lernen über Kunden, Produkte, Technologien und Systeme sowie das Kennenlernen der Besonderheiten der Rollen, Ziele, Fähigkeiten, KPIs und der Leistung des Unternehmens.
• Kulturelles Lernen geht es darum, die wichtigsten Verhaltensnormen zu verstehen, die bestimmen, „wie wir die Dinge hier tun“, und wie man die Landessprache spricht (z. B. Akronyme).
• Politisches Lernen geht es darum, zu verstehen, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Macht und Einfluss funktionieren, sowie die wichtigsten Interessengruppen zu identifizieren und die Entscheidungsprozesse zu klären.

Worauf Sie Ihre Aufmerksamkeit richten, hängt maßgeblich von der Situation ab. Wenn Ihr neuer Manager intern befördert wurde, versteht er möglicherweise bereits viel über die Kultur (obwohl es wichtige kulturelle Nuancen geben kann, die mit dem Wechsel auf eine höhere Ebene verbunden sind). Daher liegt der Schwerpunkt wahrscheinlich eher auf technischem Lernen (über Aspekte der Organisation, mit denen sie nicht vertraut sind) und politischem Lernen (darüber, wie Macht und Einfluss auf der neuen Ebene anders funktionieren).

Wenn Ihr neuer Manager von einem Wettbewerber kommt, ist er wahrscheinlich mit wichtigen technischen Aspekten des Jobs vertraut, wie z. B. Kenntnisse über Produkte, Märkte und Technologien. Daher könnten kulturelles und politisches Lernen ihre größten Prioritäten sein.

Helfen Sie ihnen zu verstehen, wie sie ihren Lernprozess beschleunigen können.

Hier finden Sie die drei zuvor erwähnten Arten des Lernens sowie Fragen, die Sie sich stellen sollten, damit Sie feststellen können, was Ihr neuer Manager tatsächlich braucht.

Technisches Lernen

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Was kann ich unserer neuen Führungskraft geben, um sie schnell über unsere Kunden, Produkte, Systeme usw. auf dem Laufenden zu halten?
• Welche wichtigen Berichte oder Produktinformationen wären hilfreich?
• Welche Daten würden ihnen ein starkes Verständnis des aktuellen Zustands vermitteln?
• Welche historischen Daten würden Einblicke in die heutigen Prioritäten bieten?

In der Praxis:

„Ich wusste, dass der neue VP Zugriff auf Organigramme, Finanzdaten und Marketingpläne benötigen würde. Es kann jedoch schwierig sein, zu wissen, wie man auf diese Informationen in unserem Intranet zugreifen kann“, sagte einer der von uns befragten Führungskräfte. „Um unseren neuen Manager zu unterstützen, haben wir Dokumente mit Links erstellt, die unserem VP dabei halfen, schnell auf die benötigten Informationen zuzugreifen.“

„Als Teil einer großen, globalen Organisation gibt es Berge von Daten“, sagte ein Teammitglied. „Als unser neuer CHRO kam, identifizierte das Team die wichtigsten historischen Informationen und teilte unsere wichtigsten Erfolgsmetriken mit. Wir hatten auch Talent-, Kultur- und Führungsdaten, die unserer neuen Führungskraft dabei halfen, ihr Team besser zu verstehen. Sie war dankbar für die Informationen und stellte fest, dass sie ihre Eingewöhnung beschleunigten.“

Kulturelles Lernen

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Welche ungeschriebenen Regeln wären hilfreich für jemanden, der neu in unser Unternehmen kommt?
• Welche Einblicke in die Entscheidungsfindung, Zusammenarbeit und Zusammenarbeit würden jemandem helfen, sich schneller zu integrieren?
• Was sind die kulturspezifischen Erwartungen oder Landminen, die eine neue Führungskraft kennen muss?
• Welche Abkürzungen sind in unserem Unternehmen gebräuchlich?

In der Praxis:

Für eine neue Führungskraft ermöglichte das Verständnis der kulturellen Erwartungen und Verhaltensweisen von Geschäftsbesprechungen dem Leiter, sich vor wichtigen Meetings umfassend vorzubereiten. „Als ich die neue Rolle übernahm, setzte sich einer meiner Kollegen zu mir und sagte, dass ich viele Fragen zu den Finanzen bekommen würde und dass die Erwartung bestehe, dass ich die Zahlen kenne. Als Ingenieur bedeutete das, viel Zeit damit zu verbringen, die aktuellen Finanzdaten und die Gründe dafür zu verstehen. Es hat viel Mühe gekostet, aber es war ein hilfreicher Ratschlag für meinen Erfolg in der Rolle.“

Eine Führungskraft trat einem Konsumgüterunternehmen mit einer langen und reichen Geschichte bei. Rückblickend erkannte er die Schwierigkeit, sich in der Kultur zurechtzufinden. „Bei der Präsentation einer PowerPoint-Präsentation war die Erwartung, dass die Farben der Firmenmarke auf eine bestimmte Weise verwendet werden“, erinnert er sich. „Allerdings haben sie mir das nicht mitgeteilt. Nachdem ich einen Vorschlag vorgelegt hatte, ohne diese Farben zu verwenden, sagte mir ein anderer Leiter, dass dies meine Glaubwürdigkeit beschädigt habe. Es war zwar ein einfacher Wechsel, aber es tat mir weh, das nicht von Anfang an zu wissen.“

Politisches Lernen

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Wer sind die wichtigsten Stakeholder, mit denen sich die neue Führungskraft in naher Zukunft treffen sollte, und gibt es etwas, das ich über sie mitteilen sollte, was für die neue Führungskraft hilfreich wäre?
• Wer sind die wichtigsten Partner, mit denen der neue Manager zusammenarbeiten muss, um strategische Initiativen voranzutreiben?
• Wer sind die externen Partner, die eng mit diesem Team zusammenarbeiten?
• Was ist eine empfohlene Kadenz für Treffen mit Kollegen, Stakeholdern und Partnern?

In der Praxis:

Für eine Führungskraft erwies es sich als besonders hilfreich, etwas über die Vorlieben des Firmenpräsidenten zu erfahren. „Als ich in diesem Team anfing, zog mich jemand beiseite und sagte, dass der Leiter ein absoluter Verfechter des pünktlichen Beginns von Meetings sei. Sie betrachtete es als pünktlich, fünf Minuten zu früh zu sein, und diejenigen, die pünktlich kamen, als zu spät. Sie tolerierte niemanden, der nach Beginn des Treffens hereinkam. Es war sehr hilfreich für mich, diese Einsicht zu haben.“

„Ich bin seit über einem Jahrzehnt bei meiner globalen Organisation“, sagte ein leitender Angestellter. „Obwohl ich begeistert war, in die Unternehmenszentrale befördert zu werden, verfügte ich, da ich aus Europa kam, nicht über das Netzwerk, das Wissen oder das Verständnis dafür, wie dieser Teil des Geschäfts funktionierte. Während alle dachten, ich brauche keine Unterstützung in meiner neuen Rolle, stimmte das nicht. Ich brauchte auch Onboarding-Hilfe. Mein Coach hat mir geholfen, die internen Beziehungen zu identifizieren, die ich für den Erfolg im Unternehmensumfeld aufbauen musste.“

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Zusammenfassend lässt sich sagen, dass viele Unternehmen immer noch zu wenig Zeit und Konzentration darauf verwenden, neuen Führungskräften zum Erfolg zu verhelfen. Wenn Sie bald einen neuen Manager haben, finden Sie heraus, wie Sie ihm helfen können, schnell etwas über die Organisation, das Team und die Kultur zu lernen.

Neue Führungskräfte trinken aus einem sprichwörtlichen Feuerwehrschlauch. In einer neuen Rolle zu sein, kann schwierig sein. Hilfe anzubieten, einzuchecken, sie auf dem Laufenden zu halten und ein offenes Ohr zu haben, kann sehr hilfreich für jemanden sein, der am Lernen arbeitet und gleichzeitig versucht, Fortschritte zu machen.