Anreize können Mitarbeiter dazu bringen, bei der Arbeit zu betrügen oder zu lügen

Die von Park und seinen Kollegen überprüfte Forschung bestätigt dies.

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Im Gesundheitswesen zum Beispiel erhielten Ärzte, die für das Erreichen von Zielen wie bessere Patientenergebnisse belohnt wurden, höhere Boni, indem sie selektiv gesündere Patienten einwiesen, sagte Park. Im Bildungswesen war die Häufigkeit des Schummelns bei standardisierten Tests durch Lehrer oder Administratoren höher, wenn Lehrer für Klassen belohnt wurden, die bessere Leistungen erbrachten, laut Daten von öffentlichen Schulen in Chicago. In einem gewinnorientierten Unternehmen war es wahrscheinlicher, dass Finanzvorstände negative Informationen über ihre Firma zurückhielten, wenn ihre Boni an die finanziellen Ziele des Unternehmens gebunden waren.

Die Folgen von Anreizen haben viel damit zu tun, wie sie eingerichtet sind, sagte Park. Die Leute sind nicht sehr motiviert, zu schummeln, um Ziele zu erreichen, die zu einfach oder völlig unerreichbar sind. Aber mit Anreizen, die herausfordernd, aber erreichbar sind, „neigen die Menschen dazu, sich auf das Ziel zu konzentrieren statt auf den Wert ihrer Arbeit“, sagte Park.

Er verwies auf ein Programm bei Sears vor Jahrzehnten, das Autoservice-Mitarbeiter für strenge Verkaufsquoten belohnte. Das Unternehmen stellte die Provisionen 1992 ein, nachdem Vorwürfe aufkamen, dass Mitarbeiter Kunden betrogen, überhöhte Preise verlangten und unnötige Reparaturen in Rechnung stellten.

In einer damaligen Pressekonferenz sagte der damalige Vorsitzende von Sears, Edward A. Brennan: „Mir scheint, dass unsere Vergütungsprogramme mit Anreizen eine große Chance für Fehler geschaffen haben“, so ein Bericht der Los Angeles Times.

Es sei für Arbeiter schwieriger, schlechtes Verhalten zu rechtfertigen, wenn sie ausschließlich in ihrem eigenen Namen handeln, sagte Park. Auf der anderen Seite können teambasierte Anreize die Mitglieder dazu ermutigen, ethische Fehler zu ignorieren oder zu verbergen, um eine Störung der Gruppe zu vermeiden. Studien, in denen Mitarbeiter in individuellen Anreizsystemen und teambasierten Systemen verglichen wurden, zeigten durchweg, dass Teams mit größerer Wahrscheinlichkeit Daten fälschen und die Leistung von Produkten falsch darstellen.

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Systeme wie diese können eine Arbeitsplatzkultur schaffen, die Mitarbeiter von ihren Werten abbringt, wie etwa der Wells-Fargo-Skandal, so Christian Busch, Direktor des Global Economy Program am Center for Global Affairs der New York University.

„Man schürt bei den Leuten diese Angst, dass man raus ist, wenn man ‚x, y und z’ nicht macht“, sagte Busch. „Aufgrund dieser Einstellung [workers at Wells Fargo] hatten nicht viel psychologische Sicherheit, also hatten sie nicht das Gefühl, sie könnten zurückdrängen.“

Unternehmen „fördern oft eine Sache und hoffen auf etwas anderes“, sagte Bill Becker, außerordentlicher Professor für Management an der Virginia Tech. Und während viele Anreize auf finanzielle Belohnungen angewiesen sind, ist die Realität, dass „Geld das Schlimmste in den Menschen zum Vorschein bringt und fast nie das Beste zum Vorschein bringt“, sagte Becker.

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Becker arbeitete an einer 2018 veröffentlichten Studie, die herausfand, dass das Setzen von Vergütungszielen zu weiteren Beispielen führte, in denen unehrliche Manager Boni für das Erreichen bestimmter Ziele erhielten. Ein solches Verhalten schafft eine schiefe Bahn: Die Unehrlichkeit wurde zunehmend schlimmer, sobald Manager eine bestimmte Schwelle überschritten hatten, fanden die Forscher heraus.

Menschen seien viel stärker durch Anerkennung und positive Verstärkung motiviert als durch kurzfristige Belohnungen, sagte Becker.

„Was wir wirklich wollen, ist Respekt und Wertschätzung“, sagte Becker. „Dann leisten wir wirklich unsere beste Arbeit, aber dazu braucht es großartige Führungskräfte, die das täglich tun.“

Stress und Druck können Mitarbeiter auch dazu verleiten, Abstriche zu machen, um Ziele zu erreichen, sagte Park. Wenn Arbeitnehmer „kognitiv oder emotional erschöpft“ sind, verlieren sie ihre Ressourcen zur Selbstregulierung.

„Wenn sie diese verlieren, werden sie nur an die kurzfristigen Ziele denken, die vor ihnen liegen“, sagte Park. „Dann neigen sie eher dazu, unethisch zu handeln.“

Fehlende Maßnahmen zur Rechenschaftspflicht können auch zu schlechtem Verhalten in Anreizprogrammen verleiten. Wenn ein Anreiz zum Lügen oder Betrügen ohne Überwachung oder Bestrafung präsentiert wird, „steigt die Wahrscheinlichkeit ethisch fragwürdiger Verhaltensweisen wie Überforderung von Leistung“, so die Forschung der Academy of Management Annals.

In einem Experiment in einem Callcenter wurde den Arbeitern gesagt, dass ihr Unternehmen die Audits ihrer Arbeit einschränken würde. In Wirklichkeit setzte das Unternehmen die Überwachung fort und stellte fest, dass Mitarbeiter Boni durch das Protokollieren gefälschter Anrufe erhöhten.

Anreize können in manchen Kontexten nützlich sein, bemerkte Park, insbesondere wenn Organisationen ausdrücklich versuchen, ethisches Verhalten wie das Whistleblowing zu fördern.

Beispielsweise funktionieren finanzielle Anreize für Whistleblower am besten, wenn die Mitarbeiter glauben, dass das Verhalten tatsächlich anerkannt und belohnt wird, so eine Studie. Ein anderer kam zu dem Schluss, dass solche Anreize besonders hilfreich sind, wenn das Ausmaß des Fehlverhaltens geringer ist, da die Menschen bereits eine stärkere Motivation verspüren, sich – mit oder ohne Belohnung – zu äußern, wenn sie mit schweren ethischen Verstößen konfrontiert sind.

Die Washington Post

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