Wie Sie inmitten von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit eine bessere Führungskraft sein können

Ihre Umgebung verändert sich schnell. Ihnen fehlen die Daten, um sichere Entscheidungen zu treffen. Ihr Betrieb ist voller Prozesse. Sie erkennen Trends, die gut sein könnten – oder auch nicht.

Dies sind die vier Herausforderungen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Sie sind heute die Realität der Wirtschaft. Aber sie sind nicht neu. Sie sind wesentlich für Märkte, Vertrieb, Produktion – und das Leben im Allgemeinen. Warum reagieren manche Organisationen besser? Wie gelingt es ihnen, wenn andere kämpfen oder sogar kapitulieren?

In den späten 1980er Jahren, nachdem der Fall der Sowjetunion einen Anstieg der globalen Instabilität auslöste, machte sich das US Army War College auf die Suche nach Antworten. Sie entwickelten das Konzept von VUCA, ein Akronym für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Und sie kamen zu dem Schluss, dass Führungskräfte, die in VUCA am besten abschneiden, in der Lage sind, eine Geschichte der Zukunft zu erstellen und zu kommunizieren, eine Geschichte, die breit genug ist, um sich an veränderte Umstände anzupassen, und dennoch präzise genug, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Sie nannten diese Fähigkeit „Vision“.

Im Zuge der globalen Finanzkrise 2008 Harvard Business Review veröffentlichte eine vierteilige Serie zum Thema VUCA, in der die Kernmerkmale visionärer Führung detailliert beschrieben wurden: Flexibilität, Zusammenarbeit, Weitsicht, aktives Zuhören, klare Kommunikation. Seitdem ist die Theorie des War College in Zeiten unsicherer Veränderungen zu einer Standardressource für die moderne Wirtschaft geworden.

Doch in den 2010er Jahren führten Armeeforscher eine Bestandsaufnahme von VUCA durch und stellten fest, dass die Theorie des War College besser dazu geeignet war, Anführer zu beschreiben als sie hervorzubringen. Es wurde erklärt Was Gute Führungskräfte taten es in VUCA, erklärten es aber nicht Wie diese Verhaltensweisen bei weniger erfolgreichen Führungskräften zu kultivieren.

Um diese Lücke zu schließen, sind wir (die Autoren dieses Artikels) zu VUCA zurückgekehrt. Zwei von uns verfügen über jahrzehntelange Erfahrung in der Ausbildung von Militärkommandanten und Frontführern. Der Dritte ist ein Experte in der Gehirnwissenschaft der Erstellung und Kommunikation von Plänen und anderen Erzählungen. In Zusammenarbeit mit den Spezialeinheiten der US-Armee haben wir eine Reihe neuer Techniken entwickelt, um das Gehirn zu trainieren, effektive Pläne und Strategien in undurchsichtigen und sich schnell verändernden Umgebungen umzusetzen. Wir haben diese Techniken außerhalb der Armee im Profisport (wie der NFL) und in der Wirtschaft (von Fortune-15-Unternehmen wie Cardinal Health bis hin zu milliardenschweren Technologieunternehmen wie Faire) getestet. Und wir haben unsere Erkenntnisse in einer Methode zusammengefasst, die die US-Armee offiziell mit einer Belobigungsmedaille für „bahnbrechende Forschung“ ausgezeichnet hat.

Hier ist diese Methode, beginnend mit dem, was Psychologen als eine Änderung der Denkweise bezeichnen.

Die Entscheidungsfindung verbessert sich nicht immer durch mehr Daten

Wenn das Leben stabil und transparent ist, führen mehr Daten zu besseren Entscheidungen. Aber wenn das Leben unruhig oder trübe wird, werden die Daten brüchig und schwer fassbar. Mehr Daten sind keine Option – und die Suche danach führt zu Passivität, Missionskriecherei und Zögern.

Der Schlüssel zu intelligenter Führung bei VUCA liegt in der datenarmen Entscheidungsfindung. Für Computer ist eine Entscheidungsfindung mit wenigen Daten nicht möglich, weshalb die Volatilität dazu führt, dass die KI spröde wird und anfällig für katastrophale Fehler ist. Aber die Entscheidungsfindung bei geringer Datenmenge ist eine inhärente Fähigkeit des Gehirns, das sich entwickelt hat, um in unvorhersehbaren Umgebungen zu gedeihen.

Um diese Kraft zu aktivieren, zielen Sie auf „außergewöhnliche Informationen“ ab. Außergewöhnliche Informationen sind eine Ausnahme von einer bestehenden Regel. Es ist das erste Anzeichen einer aufkommenden Bedrohung oder Chance, wie zum Beispiel, als der Mainframe-Ingenieur Steve Wozniak beim ersten Treffen des Homebrew Computer Club am 5. März 1975 den Mikrocomputer Altair 8800 sah. Andere Mainframe-Ingenieure taten den Altair als zu klein ab, um nützlich zu sein . Aber in der ungewöhnlichen Kleinheit des Altair erblickte Wozniak eine neue Zukunftsgeschichte: eine Welt, in der Computer zum Arbeiten und Spielen zu Hause genutzt werden. Er stürzte zurück in sein eigenes Zuhause und konstruierte den Apple I.

Wenn Sie der Meinung sind, dass Sie keine außergewöhnlichen Informationen erkennen können, wenn Sie nicht so brillant wie Wozniak sind, denken Sie noch einmal darüber nach. Sie haben es als Kind getan, als ungewöhnliche Risse auf dem Bürgersteig und einzigartige Wolken am Himmel Ihr Gehirn dazu veranlassten, sich Folgendes vorzustellen: Was ist, wenn? Um zu dieser früheren Denkweise zurückzukehren, verlassen Sie die Vorliebe Ihres erwachsenen Gehirns für abstraktes Denken. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, herauszufinden, was an jeder Person, die Sie treffen, und an jedem Ort, den Sie besuchen, einzigartig ist – etwa wie ein Buchhalter eines Unternehmens seine Abende damit verbringt, nigerianische Poesie zu studieren, oder wie ein lokaler Koch wie kein anderer zwei Gewürze mischt. Sie werden wissen, dass Sie das Außergewöhnliche erleben, wenn Sie die kindliche Kraft verspüren, von neuen Morgen zu träumen und sich vorzustellen, was als nächstes passieren könnte.

Neue Führungstechniken

Nachdem Sie nun Ihre Denkweise geändert haben, finden Sie hier drei Techniken, mit denen Sie sich darin schulen können, mit VUCA besser zu führen.

Verlassen Sie sich nicht auf aktives Zuhören. Nutzen Sie die neue Wissenschaft des aktiven Fragens.

Aktives Zuhören ist eine ehrwürdige Geschäftsmethode, die in den 1950er Jahren von Carl Rogers und Richard Farson definiert wurde und bei geringer Dringlichkeit und hoher Transparenz effektiv sein kann. Aber bei VUCA steigern Sie Ihre Wirksamkeit durch den Einsatz aktiver Fragen.

Aktive Fragen bringen außergewöhnliche Informationen durch eine einfache Technik zum Vorschein: Fragen verzögern Warum. Wenn wir fragen WarumDas Gehirn sucht nach Antworten in bestehenden Regeln und früheren Urteilen, die das Neue und Unerwartete verwerfen oder wegerklären. Priorisieren Sie stattdessen Was, WHO, Wann, Wo wie – Konzentrieren Sie sich auf Antworten, die Überraschung auslösen. Diese Überraschung ist ein Indikator für Ausnahmen, die das Gehirn dazu zwingen, neue Regeln und Urteile zu entwickeln. Je mehr dieser Ausnahmen gesammelt und gleichzeitig im Blick behalten werden können, desto effektiver kann sich eine Führungskraft neue Zukunftsaussichten vorstellen.

Wir haben kürzlich mit einem Fortune-50-Finanzunternehmen zusammengearbeitet, das seit 2019 einen wachsenden Teil seiner Nachwuchskräfte verloren hat. Um zu verstehen, was vor sich ging, fragte die Personalabteilung die Abgänger: „Warum gehen Sie zu unseren Konkurrenten?“ und sie antworteten: „Geld.“ Daher erhöhte das Unternehmen seine Bindungsangebote – verlor aber weiterhin Talente.

Um dem Unternehmen zu helfen, effektiver auf diese neue Herausforderung zu reagieren, haben wir seine Personalabteilung darin geschult, Anfragen zu verzögern Warum und binden Sie stattdessen junge Talente mit Fragen ein wie: Was machst du das an deinen Wochenenden? WHO machst du das mit? Wo gehst du in den Urlaub? Anhand dieser Fragen stellte die Personalabteilung fest, dass die Nachwuchstalente des Unternehmens aus verschiedenen Gründen unter einer geringen Lebenszufriedenheit litten. Geld war nicht der eigentliche Grund für ihre Unzufriedenheit; Es handelte sich lediglich um eine Ersatzerklärung, mit der sie ihr Gefühl zum Ausdruck bringen wollten, dass etwas fehlte, und um zu begründen, warum sie nach externen Karrieremöglichkeiten suchen wollten.

Durch den Einsatz aktiver Befragungen, um herauszufinden, was im Leben seiner jüngeren Mitarbeiter tatsächlich fehlte, konnte das Unternehmen Talente wesentlich effektiver halten. Eine Junior-Führungskraft war unzufrieden, weil sie und ihr Partner Schwierigkeiten hatten, ein Kind zu bekommen. Das Unternehmen bezahlte Fruchtbarkeitsbehandlungen und veranstaltete anschließend eine Babyparty.

Optimieren Sie den Plan nicht. Optimieren Sie den Planer.

Im Jahr 1957 hielt US-Präsident Dwight Eisenhower eine Rede, in der er sich daran erinnerte, wie er seine frühen Tage am Army Staff College mit der Planung von Kriegen verbrachte, die nie stattfanden. Es sei Zeitverschwendung gewesen, sagte er – nur dass das nicht der Fall sei, denn der Prozess habe ihn und seine Kollegen darin geschult, auf alles vorbereitet zu sein. „Der Grund, warum es so wichtig ist, zu planen“, sagte er seinen Zuhörern, besteht darin, „sich mit der Natur des Problems vertraut zu machen, das eines Tages möglicherweise gelöst werden muss.“ Mit anderen Worten, wie er es in dieser Rede berühmt ausdrückte: „Pläne sind wertlos, aber Planung ist alles.“

Vor nicht allzu langer Zeit haben wir mit einem 100-Millionen-Dollar-Vertriebsunternehmen zusammengearbeitet, das einen ungewöhnlich hohen Anteil an Führungskräften hatte, denen der Übergang in die Führungsebene nicht gelang. Wir haben uns mit ihnen verbunden und herausgefunden, dass sie davon überzeugt sind, dass der Schlüssel zur Führung in der Entwicklung des optimalen Plans liegt. Ihre leitenden Manager machten sich ein Brainstorming über jede wahrscheinliche Herausforderung oder Chance, berechneten die Wahrscheinlichkeiten und entwickelten eine umfassende Strategie. Für den Fall, dass etwas Unerwartetes passieren sollte, machten sie auch einen Plan B. Doch obwohl sie Pläne für alle möglichen Eventualitäten hatten, wurden sie immer wieder auf dem falschen Fuß erwischt. Ihre optimalen Pläne scheiterten immer wieder, ebenso wie ihr Plan B – woraufhin sie das Vertrauen in ihre Führung verloren, was dazu führte, dass auch ihre Teams das Vertrauen verloren.

Diese Manager bereiten sich auf ein Scheitern vor, indem sie auf Plan B vertrauen. In VUCA ist Plan B nichts anderes als eine Variation von Plan A. Beide basieren auf denselben zugrunde liegenden Methoden und Annahmen. Wenn also einer scheitert, folgt oft der andere .

Um den leitenden Managern den Übergang in die Führungsebene zu erleichtern, haben wir sie darin geschult, über Plan B hinauszugehen und eine ganze Reihe von Plänen zu erstellen, die nicht nur die wahrscheinlichsten, sondern alle möglichen Eventualitäten abdeckten, mit besonderem Schwerpunkt auf den extremen und beispiellosen Ereignissen. Das Ziel dieses Prozesses bestand nicht darin, bessere Pläne zu schmieden. Es ging darum, bessere Planer hervorzubringen, die dynamisch reagierten, wenn ihre Pläne scheiterten, indem sie erneut planten. Den unternehmensinternen Kennzahlen zufolge hat dieser Ansatz die Rate, mit der ältere Manager zu Führungskräften wurden, mehr als verdoppelt.

Trennen Sie sich nicht von Angst und Wut. Verwenden Sie Emotion Reset.

Angst und Wut werden im Volksmund als negative Emotionen bezeichnet. Führungskräften wird beigebracht, sie durch Achtsamkeit, Meditation, Pop-Stoizismus und andere dissoziative Techniken zu unterdrücken oder zu umgehen. Obwohl Angst und Wut zu negativen Verhaltensweisen führen können, entstehen sie wie alle Emotionen aus positiven Gründen – insbesondere, um den Beginn einer Flucht-oder-Kampf-Reaktion zu signalisieren. Diese Reaktion wird ausgelöst, wenn Ihr Nervensystem Umweltschwankungen und andere Anzeichen von VUCA erkennt.

Wenn Sie Angst und Wut ignorieren oder unterdrücken, berauben Sie sich eines Warnsystems, das über Millionen von Jahren der biologischen Evolution abgestimmt wurde und Sie alarmiert, wenn Sie in Gefahr sind und Ihre Führungsvision ändern müssen.

Dieses Warnsystem ist nicht perfekt. Aber man kann es verbessern. Wenn Sie das nächste Mal Angst oder Wut verspüren, erinnern Sie sich detailliert an eine Zeit, in der Sie erfolgreich mit einer ähnlichen Situation umgegangen sind, und erinnern Sie Ihr Gehirn daran, Das haben Sie schon einmal gemacht. Wir nennen diese Technik „Emotions-Reset“. Damit können Sie schnell beurteilen, ob Ihr Flug-und-Kampf-System auf Ihre Umgebung abgestimmt ist. Wenn sich Ihre Angst und Wut beruhigen, wenn Sie einen Emotions-Reset durchführen, dann ist Ihre Flucht-oder-Flucht-Reaktion eine Überreaktion. Sie stellen sich mehr VUCA vor, als tatsächlich vorhanden ist. Daher ist es am besten, bei Ihren bestehenden Plänen zu bleiben und weiterhin Daten zu sammeln. Wenn Ihre Angst und Wut jedoch konstant bleiben, wenn Sie einen Emotions-Reset durchführen, dann ist das VUCA real und Ihre Umstände sind dringend. Reagieren Sie energisch, um dieser Dringlichkeit gerecht zu werden, indem Sie schnell umplanen und entschlossen handeln.

Wir haben daran mit einem NFL-Quarterback-Anwärter gearbeitet, der während der Spiele zu viel improvisiert hat. Um sein Verhalten einzudämmen, ermahnten ihn seine Trainer, sich an den Spielplan zu halten. Dies hielt ihn vom Improvisieren ab, wirkte sich jedoch negativ auf seine Leistung aus und verwandelte ihn in einen Roboter, der das Gefühl für das Spiel verlor.

Um ihm zu helfen, weiter zu improvisieren, ohne es zu übertreiben, haben wir sein Spielband studiert. Uns ist aufgefallen, dass seine Improvisationsrate nach fehlgeschlagenen Spielzügen zunahm, was darauf hindeutet, dass dies oft auf überaktives Kampf-oder-Flucht-Wechseln zurückzuführen ist. Damit er die Zuverlässigkeit seiner Kampf-oder-Flucht-Reaktion besser einschätzen kann, haben wir mit ihm am Emotions-Reset gearbeitet. Aus den Spielaufzeichnungen haben wir Beispiele hervorgehoben, bei denen er geplante Spielzüge erfolgreich ausgeführt hatte, und wir ließen ihn diese Ereignisse immer wieder im Geiste Revue passieren und sie im Detail betrachten. Dies bereitete die Erinnerungen in seinem Gehirn auf eine schnelle Erinnerung vor. Dann ließen wir ihn einen „Trigger“ kreieren, ein Erinnerungsstück, das er mit diesen Erinnerungen verband. Er nahm den Abzug mit in sein nächstes Spiel und schaute nach jedem schlechten Spiel darauf und erinnerte sich daran Ich habe das schon einmal gemacht. Indem er seine Emotionen zurückstellte, verhinderte er, dass er unnötig ängstlich oder aggressiv wurde, und hielt sich konsequenter an den Spielplan der Trainer. Und indem er sich nicht zwang, roboterhaft an diesem Plan festzuhalten, behielt er seine Fähigkeit, in VUCA zu improvisieren, und führte sein Team an, indem er bei Bedarf neue Pläne erfand.

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Morgen ist voller Nebel und Volatilität. Märkte, Lieferketten, Technologie und Verbrauchertrends sind unklar und verändern sich. Aber Sie können Ihre Organisation zum Erfolg führen. Die ursprüngliche VUCA-Theorie der Armee definierte visionäre Führung. Und jetzt, mit dem, was wir in diesem Artikel dargelegt haben, verfügen Sie über eine Spezialoperationsmethode, mit der Sie diese in sich selbst – und in Ihren zukünftigen Teams – kultivieren können.