Für Unternehmen ist es oft schwierig festzustellen, wie motiviert oder engagiert ihre Mitarbeiter sind, weil ihnen klar ist, dass es ihren eigenen Interessen zuwiderläuft, sich zu äußern Undmotiviert bzw Undengagiert. Die Lösung für dieses Problem besteht darin, dass Unternehmen Anreize schaffen, die die Mitarbeiter dazu ermutigen, ihre tatsächlichen Gefühle zu offenbaren. In diesem Artikel beschreibt der Autor, ein Verhaltensökonom, einen Anreizplan, der zu diesem Zweck erfolgreich eingesetzt wird – das sogenannte Pay-to-Quit-Programm, bei dem Unternehmen ihren Mitarbeitern einen erheblichen Geldbetrag anbieten, um ihren Job aufzugeben.
Unternehmen müssen häufig ihre Belegschaft reduzieren. Doch wie entscheiden Führungskräfte, welche Mitarbeiter sie entlassen und welche sie behalten?
Ein oft übersehener Parameter im Entscheidungsprozess ist die Motivation. Die Rechnung ist einfach: Unter sonst gleichen Bedingungen gilt: Je motivierter die Mitarbeiter, desto höher ihr Wert – was bedeutet, dass Manager der Bindung hochmotivierter Mitarbeiter Vorrang einräumen sollten. Das Problem besteht darin, dass die Mitarbeiter wissen, dass Unternehmen Wert auf Motivation legen und daher einen starken Anreiz dazu haben erscheinen motiviert, auch wenn sie es nicht sind. Um dieser Tendenz entgegenzuwirken, müssen Manager Anreize schaffen, die die Mitarbeiter dazu ermutigen, ihre wahre Motivation zu offenbaren.
Das Pay-to-Quit-Programm
Eine solche Strategie besteht darin, Mitarbeitern Geld anzubieten, damit sie freiwillig kündigen – die sogenannte Pay-to-Quit-Strategie. Zappos, der Online-Einzelhändler für Schuhe und Bekleidung, war der erste, der diese Strategie anwendete und das sogenannte „Angebot“ unterbreitete: einen Bonus für neue Mitarbeiter, die nach einer vierwöchigen Einarbeitungszeit kündigen, wenn sie das Gefühl haben, dass das nicht der Fall ist Der Job passte gut zu ihnen. Zappos startete den Bonus bei 100 $. Als während der Ausbildung fast kein Auszubildender das Angebot annahm, erhöhte man den Betrag auf bis zu 4.000 US-Dollar, und trotzdem nahm fast niemand es an – ein Zeichen dafür, dass die Belegschaft des Unternehmens hochmotiviert war.
Amazon, das Zappos im Jahr 2009 kaufte, übernahm eine Variante dieser Strategie. So erklärte es Jeff Bezos in seinem Brief an die Aktionäre im Jahr 2014, dem ersten Jahr, in dem Amazon das Programm in Kraft setzte:
Pay to Quit ist ziemlich einfach. Einmal im Jahr bieten wir unseren Mitarbeitern an, ihre Kündigung zu bezahlen. Im ersten Jahr, in dem das Angebot gemacht wird, beträgt es 2.000 US-Dollar. Dann steigt es um 1.000 US-Dollar pro Jahr, bis es 5.000 US-Dollar erreicht. Die Überschrift des Angebots lautet „Bitte nehmen Sie dieses Angebot nicht an.“ Wir hoffen, dass sie das Angebot nicht annehmen; wir wollen, dass sie bleiben. Warum machen wir dieses Angebot? Ziel ist es, die Menschen dazu zu ermutigen, sich einen Moment Zeit zu nehmen und darüber nachzudenken, was sie wirklich wollen. Auf lange Sicht ist es weder für den Mitarbeiter noch für das Unternehmen gesund, wenn ein Mitarbeiter an einem Ort bleibt, an dem er nicht sein möchte.
Amazon stellte sein Programm jahrelang Lagerarbeitern zur Verfügung, doch Anfang 2022 stellte das Unternehmen aufgrund der angespannten Lage auf dem Arbeitsmarkt das Programm für Lagerarbeiter ein und bietet es nun nur noch Absolventen seines Weiterbildungsprogramms Career Choice an.
Bei meiner Arbeit als Verhaltensökonom, der Organisationen berät, habe ich festgestellt, dass die Pay-to-Quit-Strategie bemerkenswert effektiv sein kann. In vielen Unternehmen haben unzufriedene Mitarbeiter keinen Grund, ihre wahren Gefühle preiszugeben. Sie können sie jedoch dazu anregen, indem Sie ihnen Geld für den Rücktritt anbieten, was es für sie kostspielig macht, unehrlich zu sein. Ein Ergebnis dieser Strategie ist natürlich, dass diejenigen, die bleiben, motivierter sind. Ein zusätzlicher Vorteil besteht jedoch darin, dass diejenigen, die bleiben, das Bedürfnis verspüren, diese Entscheidung vor sich selbst zu rechtfertigen – was sie normalerweise tun, indem sie härter auf längerfristige Ziele hinarbeiten. Wenn sie das „Pay to Quit“-Geld ablehnen, investieren sie es faktisch in ihre Zukunft im Unternehmen. Das steigert ihre Produktivität und ihr Engagement.
Mit dieser Strategie gewinnt jeder. Dadurch können Manager erkennen, welche Mitarbeiter wirklich motiviert sind und welche nicht. es ermöglicht unmotivierten Mitarbeitern, mit Geld in der Hand einen gütlichen Abschied zu nehmen; Und es ermöglicht motivierten Mitarbeitern, ihr Engagement wirklich unter Beweis zu stellen. Und wenn niemand das Angebot annimmt, wie es kürzlich bei Trainual passiert ist, einem Unternehmen, das automatisierte Schulungs- und Onboarding-Prozesse anbietet, ist das auch ein positives Ergebnis: Das Unternehmen erfährt am Ende etwas Wichtiges über seine neuen Mitarbeiter und gibt ihnen einen Motivationsschub – und das zu keinem Zeitpunkt kosten.
Testen des Programms
Es ist schwierig, den Erfolg solcher anreizbasierten Programme ohne die Durchführung einer kontrollierten Studie zu beurteilen. Wie kann man wirklich wissen, ob die richtigen Leute aufgeben oder ob diejenigen, die bleiben, dadurch einen moralischen Auftrieb erhalten? Um das herauszufinden, müssen Sie ein Experiment durchführen, das eine Kontrollgruppe einschließt, der die Anreize nicht angeboten werden, die Sie mit einer Gruppe vergleichen können, der diese angeboten werden.
Ich arbeite seit kurzem mit einem großen Beratungsunternehmen zusammen, das einen solchen Test durchführt. Das Modell ist lehrreich. Das Unternehmen beschloss, einen bedeutenden technologischen Wandel in seiner Arbeitsweise einzuführen – einen Wandel, der leitende Mitarbeiter dazu zwingen würde, Zeit in das Erlernen neuer Technologien zu investieren und ihre Arbeitsmethoden drastisch zu ändern. Einige dieser Mitarbeiter waren von der Gelegenheit begeistert, andere nicht, aber das Management konnte sie nicht unterscheiden.
Die Unternehmensleiter erkannten, dass sie dies in einem besonders wichtigen Kontext klären mussten – als sie darüber nachdachten, welche Mitarbeiter sie als Partner benennen sollten. Warum? Denn wenn das Unternehmen auswählt, wen es befördern möchte, erklärt es diese als äußerst kompetent und wertvoll, was sie sofort für andere Unternehmen interessant macht, die oft versuchen, sie abzuwerben. Das Unternehmen möchte eine Situation vermeiden, in der es Mitarbeiter ausbildet und sie auf Kosten anderer zu Partnern befördert, nur um dann zu sehen, dass diese Partner ihr Wissen und ihre Ausbildung nehmen und woanders hingehen. Darüber hinaus ist es schwierig, Partner zu entlassen, selbst wenn diese keine gute Arbeit leisten oder notwendige Änderungen in der Art und Weise der Arbeitsabwicklung nicht akzeptieren. Deshalb wollte das Unternehmen herausfinden, welche Mitarbeiter am motiviertesten waren Vor es entschied, wer von ihnen als Partner benannt werden sollte. Wenn das Unternehmen das könnte, könnte es seine Investitionen in die Ausbildung viel strategischer und kostengünstiger tätigen.
Die Pay-to-Quit-Strategie schien für diese Situation perfekt geeignet zu sein. Also startete das Unternehmen ein Experiment. In einigen seiner vielen Niederlassungen auf der ganzen Welt bot das Unternehmen seinen Mitarbeitern eine Austrittsprämie an, wenn sie sich vor der Partnerschaftsentscheidung entschieden hatten, das Unternehmen zu verlassen, und verglich diese Niederlassungen dann mit eher ähnlichen Niederlassungen (der Kontrollgruppe), in denen keine Prämie angeboten wurde. Um als Erfolg gewertet zu werden, müsste das Programm dazu führen, dass die Bindungsraten in den Büros, in denen das Programm angeboten wird, besser sind als die der Kontrollgruppe.
Bisher war das Programm ein Erfolg. In den Büros, die den Bonus anboten, entschieden sich fast 12 % der Mitarbeiter dafür. Es ist aufschlussreich, dass diese Mitarbeiter im Team nicht zu den leistungsschwächsten gehörten, was darauf hindeutet, dass das Programm seinen Zweck erfüllte: fähige Mitarbeiter zu identifizieren, die sich nicht unbedingt stark dem Unternehmen verpflichtet fühlen und das Unternehmen möglicherweise verlassen, nachdem sie zu Partnern ernannt wurden. Auch die Retentionsraten neuer Partner in den Büros, in denen der Bonus angeboten wurde, waren höher als in der Kontrollgruppe. Aufgrund von Covid-19 wurde das Programm vorübergehend ausgesetzt, doch das Unternehmen plant nun, das Programm in größerem Umfang wieder aufzunehmen.
So starten Sie ein Pay-to-Quit-Programm
Wenn Sie erwägen, ein Pay-to-Quit-Programm einzuführen, stellen Sie sicher, dass Sie diese fünf Regeln befolgen:
1. Seien Sie transparent.
Stellen Sie beim Starten des Programms sicher, dass Sie genau erklären, wie das Programm funktioniert und warum Sie sich entschieden haben, es zu starten. Mitarbeiter werden besser auf das Programm reagieren, wenn sie dessen Zweck verstehen.
2. Bieten Sie die richtige Menge an.
Der Betrag, den Sie anbieten, sollte ausreichend sein, um einige Mitarbeiter zur Annahme zu motivieren, aber nicht so hoch, dass es viele tun. Dieser Betrag ist in jedem Unternehmen unterschiedlich. Führen Sie daher ein Pilotprojekt durch, um herauszufinden, was für Sie am besten funktioniert.
3. Seien Sie wählerisch.
Nicht alle Mitarbeiter dürften Anspruch auf das Angebot haben. Bestimmen Sie, welche Gruppen oder Positionen am wahrscheinlichsten davon profitieren werden (wie es das oben genannte Beratungsunternehmen tat, als es potenzielle Partner ansprach), und beschränken Sie das Angebot auf diese Mitarbeiter.
4. Legen Sie eine Frist fest.
Das Programm sollte nicht zeitlich unbegrenzt sein. Geben Sie den Mitarbeitern eine relativ kurze Frist, um zu entscheiden, ob sie das Angebot annehmen, und machen Sie deutlich, dass das Angebot nach diesem Datum nicht mehr verfügbar sein wird.
5. Überwachen und bewerten.
Das Programm wird nur erfolgreich sein, wenn Sie seine Wirksamkeit regelmäßig messen und bei Bedarf Anpassungen vornehmen. Dies ist nur möglich, wenn Sie zunächst Ihre langfristigen Ziele klar definieren und anschließend den Erfolg daran messen und bewerten.
Letztendlich ist das Pay-to-Quit-Programm ein lehrreiches Beispiel dafür, wie Unternehmen die Kraft von Anreizen nutzen können, um mehr über ihre Mitarbeiter zu erfahren. Denken Sie daran: Reden ist billig. Die bloße Befragung der Mitarbeiter nach ihren Vorlieben verrät vielleicht nicht, was Sie wissen müssen – aber mit einem intelligenten, einfallsreichen Plan können Sie viel lernen.
