Wie der DEI-Chef von Puma die Rekrutierung ankurbelte

Da immer mehr Unternehmen ihre Herangehensweise überdenken DESes könnte ein guter Zeitpunkt sein, es zu bekommen zurück zum Wesentlichen indem Sie die Wirksamkeit Ihrer Rekrutierungsstrategien überprüfen.

Puma hat ein eigenes Rekrutierungsaudit durchlaufen, das von Michelle Marshall, der nordamerikanischen DEI-Leiterin des Unternehmens, geleitet wurde. Als Marshall zum ersten Mal in das Unternehmen eintrat, war es ihr Einstellungsverfahren Dabei ging es oft darum, Kandidaten aus ihren unmittelbaren Netzwerken rund um die US-Zentrale in Boston zu prüfen. Marshall fragte sich, ob Puma wirklich die besten Talente da draußen sah, also arbeitete ihr Team daran, die Dinge zu ändern. Ihre harte Arbeit zahlt sich aus – Puma wurde von der Financial Times und Statista fünf Jahre in Folge als führend in Sachen Diversität ausgezeichnet.

„Nachdem wir zu Puma kamen und diese Reise rund um DEI antraten, wurde uns klar, dass wir zielstrebiger vorgehen mussten“, sagt Marshall. „Einer der unmittelbaren Schwerpunkte war die Identifizierung von Partnern, die über Datenbanken unterschiedlicher Art verfügen [talent] die vom College-Studenten bis zum Berufstätigen reichten. Wir haben begonnen, diese Partnerschaften zu nutzen, um das Bewusstsein für die Rollen und Möglichkeiten bei Puma zu stärken.“

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Puma hat seinen Talentpool erweitert, wodurch das Unternehmen mehr Kandidaten zur Auswahl hat. Doch nur weil es vielfältigere Talente gibt, aus denen man rekrutieren kann, heißt das nicht, dass jeder eine faire Chance bekommt. EBN hat mit Marshall gesprochen, um eine bessere Vorstellung davon zu bekommen, wie Puma sicherstellt, dass bei der Auswahl der besten Talente keine Vorurteile im Weg stehen.

Wie stellt Puma sicher, dass der Einstellungsprozess inklusiv ist?
Wir haben ein Training zu unbewusster Voreingenommenheit eingeführt, da sich viele Menschen nicht immer der Tatsache bewusst sind, dass sie möglicherweise Voreingenommenheit nutzen, wenn sie mit einem potenziellen Kandidaten in Kontakt treten. Anstatt sich mehr mit dem Kandidaten zu verbinden, mit dem er sich möglicherweise besser identifizieren könnte, ist der [training] lehrt die Menschen, gegenüber allen verschiedenen Kandidaten, die sie interviewen, aufgeschlossen zu sein. Wir möchten sicherstellen, dass wir den richtigen Kandidaten identifizieren und nicht nur jemanden auswählen, der meiner Meinung nach mein Spiegelbild ist.

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Der andere Teil dieses Prozesses sind vielfältige Einstellungsgremien. Wir haben wirklich damit begonnen, mit unseren ERGs zusammenzuarbeiten und Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen und Teams für Vorstellungsgespräche einzusammeln. Beispielsweise wollten wir je nach Abteilung – wir hatten Abteilungen, in denen eher Männer vertreten waren – sicherstellen, dass in diesem Interviewprozess Frauen vertreten waren. Wenn Frauen also interviewt werden, können sie sich im Unternehmen widerspiegeln.

Vor welchen Herausforderungen standen Sie bei der Weiterentwicklung Ihrer Rekrutierungsstrategien?
Die allgemeine [challenge] Womit nicht nur ich, sondern auch viele meiner Kollegen zu kämpfen haben, wenn Sie diese gezielten Initiativen und Bemühungen umsetzen, besteht darin, den Menschen klarzumachen, dass wir, wenn wir bestimmte Zielgruppen erreichen oder sagen, dass wir unsere Reichweite vergrößern müssen, dies nicht tun Wir sagen, dass wir diese Rollen mit einfach jedem besetzen, weil er einen bestimmten Hintergrund oder eine bestimmte Bevölkerungsgruppe hat oder weil er ein bestimmtes Geschlecht hat. Stattdessen sagen wir, dass wir wissen, dass es in einer Stadt wie Boston verhältnismäßig nicht so viel Vielfalt gibt. Wenn wir also nur auf unsere Netzwerke zugehen, werfen wir unser Netz nicht weit genug aus. Alle haben das gleiche gemeinsame Ziel: den idealen Kandidaten und den Spitzenkandidaten für diese Rollen zu identifizieren. Wenn wir unsere DEI-Rekrutierungsbemühungen gezielt angehen, sagen wir oft: Stellen wir sicher, dass wir das Bewusstsein bei einer größeren Gruppe und nicht nur bei unseren unmittelbaren Netzwerken stärken.

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Beginnt DEI mit der Personalbeschaffung?
Es beginnt mit der Kultur, die Sie zur Unterstützung aller Mitarbeiter aufbauen. Als ich zum ersten Mal beigetreten bin, haben wir große Anstrengungen in die Rekrutierung gesteckt, aber wir mussten auch einen Schritt zurücktreten und unsere Kultur wirklich hinterfragen. Wir wollen nicht in eine Situation kommen, in der wir diese vielfältige Mischung an Mitarbeitern eingestellt haben und dann sehen, dass sie das Unternehmen in weniger als sechs Monaten verlassen. Daher ist es ebenso wichtig, sicherzustellen, dass Ihre Kultur so aufgebaut ist, dass sich die Menschen widergespiegelt sehen und sich zugehörig fühlen. Sie fühlen sich psychisch sicher und können ihre Meinung äußern. Wir alle wissen: Je vielfältiger die Stimmen am Tisch sind, desto innovativer und kreativer sind Ihre Teams. Dafür sind Sie einfach ein besseres Unternehmen.