Organisationen, die Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion als messbare Ergebnisse anstreben, wissen um die Bedeutung von Metriken und Key Performance Indicators (KPIs) in ihren Bemühungen. DEI-Metriken ermöglichen es Organisationen, ihre Herausforderungen besser zu verstehen und zu operationalisieren, ihre Führungskräfte und andere Interessengruppen für Fortschritte verantwortlich zu machen und mit gezielten Interventionen zu experimentieren, um Ungleichheiten zu verringern. Aber selbst in Organisationen, die bereits die Bedeutung von DEI-Metriken erkennen, können Führungskräfte Schwierigkeiten haben, die richtigen zu messen. Es ist sowohl schwer zu wissen, wo man anfangen soll, als auch eine Herausforderung, die wichtigsten Metriken aus dem Rauschen herauszuziehen.
Führungskräfte, die ihren DEI-Fortschritt effektiv messen möchten, müssen zunächst erkennen, dass es viele Kategorien von Ergebnissen gibt, die für Stakeholder wertvoll sind und die es verdienen, gemessen zu werden, und dass die Messung der demografischen Repräsentation allein nicht ausreicht. Entwickeln Sie für jede Messung, die Sie messen möchten, eine Theorie der Veränderung – eine Reihe miteinander verbundener Hypothesen, die gemeinsam zu positiven Ergebnissen führen –, um maßgeschneiderte Proxy-Metriken zu identifizieren. Um schließlich sicherzustellen, dass die hart erarbeiteten Erkenntnisse aus Ihren datengesteuerten DEI-Bemühungen nicht einfach im Regal verstauben, erstellen Sie im Voraus einen Plan für die Nutzung dieser Daten, um Maßnahmen zu ergreifen, Führungskräfte zur Rechenschaft zu ziehen und den Zweck Ihrer Bemühungen zu kommunizieren DEI-Bemühungen der Organisation. Wenn Sie diese Maßnahmen ergreifen, können Sie Ihren Fortschritt gegenüber den Interessengruppen klar nachweisen, Argumente für die Skalierung von Initiativen bilden, die funktionieren, und modernste DEI-Maßnahmen effektiv und verantwortungsbewusst einsetzen.
Erkennen Sie die Bedeutung von Ergebnissen jenseits der Demografie.
Bis Ende 2021 teilt mehr als die Hälfte aller Russell-1000-Unternehmen die Informationen zu Rasse/ethnischer Zugehörigkeit, Geschlecht und Berufskategorie, die sie an die Regierung senden, öffentlich mit ihren anderen Stakeholdern. Viele der Führungskräfte, mit denen ich spreche, verknüpfen bei diesen Offenlegungen „DEI-Metriken“ mit „Offenlegung demografischer Informationen“. „Unsere DEI-Metriken sind großartig“, sagte mir einer, „unser Unternehmen besteht zu 52 % aus Frauen.“
Die öffentliche Weitergabe dieser Kennzahlen ist zwar ein wichtiger Schritt, aber diese Kennzahlen allein reichen nicht aus, um die sich schnell ändernden Erwartungen der Interessengruppen zu erfüllen. Wenn sich Ihre Organisation um DEI kümmert, müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass dies in der Praxis bedeutet, sich um eine viel größere Anzahl von Ergebnissen zu kümmern, einschließlich:
- Rechenschaftsinfrastruktur: das System von Anreizen und Verantwortlichkeiten, durch das eine Organisation ihre Führungskräfte für das Erreichen der DEI-Ziele verantwortlich macht. Einige bekannte Beispiele sind die Ernennung von Chief DEI Officers oder Entscheidungen, die Vergütung von Führungskräften an das Erreichen von Unternehmenszielen für DEI und Umwelt, Soziales und Governance (ESG) zu binden. Ein Beispiel für eine Ergebniskennzahl in Bezug auf diese Kategorie ist der Prozentsatz der Führungskräfte auf VP-Ebene und höher, die DEI-bezogene Verantwortlichkeiten in ihre Bewertung, Beförderung oder Bezahlung eingebettet haben.
- DEI-Infrastruktur: die formellen und informellen Gruppen, durch die eine Organisation für DEI arbeitet und DEI-Ziele erreicht, zu denen häufig Employee Resource Groups (ERGs), DEI Councils, Committees und Advisory Boards, Working Groups sowie DEI-Vollzeitmitarbeiter und -Berater gehören. Ein Beispiel für eine Ergebniskennzahl in Bezug auf diese Kategorie ist die Finanzierung und/oder Mitarbeiterzahl, die den mit der DEI-Arbeit beauftragten Stellen im Verhältnis zu ihrer Größe und der Größe der Organisation zur Verfügung stehen.
- Fortschreiten: die Prozesse und Strukturen im Zusammenhang mit der Karriereentwicklung der Mitarbeiter. Dazu gehören die Prozesse für Beförderung, Anerkennung, Lernen und Entwicklung sowie formelle und informelle Programme wie Sponsoring und Mentoring. Ein Beispiel für eine Ergebnismetrik in Bezug auf diese Kategorie ist die durchschnittliche Zeit, die ein Mitarbeiter befördert werden muss.
- Fehlverhalten und Konfliktlösung: die formellen und informellen Prozesse, durch die eine Organisation Vorfälle von Fehlverhalten wie Diskriminierung löst. Diese Prozesse beinhalten Meldeprozesse und Konfliktlösungspraktiken. Ein Beispiel für eine Ergebniskennzahl in Bezug auf diese Kategorie ist der Prozentsatz der formellen und informellen Mitarbeitermeldungen, die für den Meldenden zufriedenstellend gelöst wurden.
- Wohlbefinden: die Ressourcen und Systeme, die das Wohlbefinden von Mitarbeitern und Interessenvertretern am Arbeitsplatz und außerhalb der Arbeit ermöglichen, einschließlich der Gesundheitsleistungen eines Unternehmens, Richtlinien für flexible und Fernarbeit, Bezahlung und Gehalt, Erreichbarkeit sowie Krankengeld- und Urlaubsrichtlinien. Ein Beispiel für eine Ergebnismetrik in Bezug auf diese Kategorie ist der Prozentsatz der Belegschaft, der arbeitet, wenn er krank ist.
- Personal: die Demografie und andere Eigenschaften der Belegschaft einer Organisation, einschließlich nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch anderer Personen, die im Ökosystem einer Organisation arbeiten, einschließlich Teilzeitkräften, Saisonarbeitern, Auftragnehmern, Partnern und Anbietern. Ein Beispiel für eine Ergebniskennzahl in Bezug auf diese Kategorie ist der Anteil weiblicher Mitarbeiter auf jeder Tätigkeitsebene.
- Sozialer Einfluss: die Auswirkungen der Tätigkeit einer Organisation auf die Menschen und Gemeinschaften um sie herum, einschließlich ihrer Beiträge zu demokratischen Normen und einer sicheren und zivilen Gesellschaft. Ein Beispiel für eine Ergebnismetrik in Bezug auf diese Kategorie sind finanzielle Verluste aus Gerichtsverfahren im Zusammenhang mit unethischem Verhalten wie Betrug, Insiderhandel, kartellrechtlichem Verhalten oder Fehlverhalten.
- Umweltbelastung: die oft nicht berücksichtigten Auswirkungen der Betriebsabläufe und Lieferketten einer Organisation auf die Umwelt, das Leben in ihr und den Klimawandel. Ein Beispiel für eine Ergebnismetrik in Bezug auf diese Kategorie ist der Prozentsatz des Abfalls, der durch Wiederverwendung verwertet und neu bewertet wird.
Stakeholder sind nicht mehr nur an repräsentativen Daten interessiert; Sie möchten zunehmend wissen, ob eine Organisation effektive DEI-Arbeit finanziert, Diskriminierung beseitigt und Vorfälle fair löst und sicherstellt, dass ihre Aktivitäten marginalisierte Gemeinschaften nicht unverhältnismäßig stark beeinträchtigen. Durch das Sammeln von Metriken zu einer Vielzahl von Ergebnistypen und das Aufschlüsseln nach demografischen Merkmalen kann Ihr Unternehmen den Fortschritt bei DEI auf ähnlich ganzheitliche und facettenreiche Weise messen wie Ihre Stakeholder und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Ihre Stakeholder zustimmen, wenn Sie Erfolge melden.
Erstellen Sie eine Theorie der Veränderung.
Entwickeln Sie für jede Kategorie, die Sie messen möchten, eine funktionierende Theorie des Wandels: eine Reihe verbundener Hypothesen für Maßnahmen, die Ihre Organisation gemeinsam von Ihrem aktuellen Punkt A zu Ihrem beabsichtigten (in diesem Fall vielfältigeren, gerechteren und integrativeren) Punkt bringen werden B.
Wenn Ihre Organisation beispielsweise bestrebt ist, ihre Vertretung von Schwarzen, Lateinamerikanern, indigenen und südostasiatischen Menschen, Frauen, Menschen mit Behinderungen und LGBTQ+-Personen auf allen Jobebenen zu erhöhen, könnte eine beispielhafte Theorie des Wandels Folgendes beinhalten:
Eine Theorie des Wandels ist im Wesentlichen eine fundierte Vermutung, die in Hypothesen operationalisiert wird. Es gibt zwar keine richtige oder falsche Theorie des Wandels, aber die Entwicklung einer Theorie in Zusammenarbeit mit einer vielfältigen Gruppe von Interessenvertretern erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass diese fundierten Vermutungen auf Ihr Unternehmen zutreffen.
Der Hauptwert einer genauen Theorie des Wandels liegt jedoch in ihrer Fähigkeit, spezifische Proxy-Metriken direkt zu informieren: Metriken, die das gewünschte Ergebnis nicht direkt messen, sondern wichtige zusätzliche Faktoren im Zusammenhang mit seiner Erreichung.
Wenn Ihre Theorie des Wandels die Senkung der Fluktuationsrate durch die Schaffung einer integrativeren Kultur und die Umsetzung von Richtlinien zur Lohntransparenz beinhaltet, dann folgt daraus, dass die Proxy-Metriken, die Sie über die Ergebnismetrik der Fluktuationsrate hinaus sammeln würden, Bewertungen der Inklusion und des Niveaus der Lohntransparenz wären . Wenn Sie denselben Prozess auf jeden Aspekt Ihrer Theorie des Wandels anwenden, erhalten Sie die Ergebnismetriken und Proxy-Metriken, die am besten zu Ihren DEI-Bemühungen passen.
Verwenden Sie Ihre Daten und Erkenntnisse, um nachzufassen.
Ihre Bemühungen zur DEI-Messung enden nicht mit der „Auswahl der richtigen Metriken“. Metriken bringen den größten Wert für die DEI-Arbeit, wenn sie direkt verwendet werden, um Führungskräfte darauf auszurichten, welche Herausforderungen angegangen werden müssen, und um von Metriken zu nützlichen Erkenntnissen zu gelangen, müssen Sie diese Metriken nach demografischen und organisatorischen Faktoren aufschlüsseln.
Demografische Faktoren beziehen sich auf soziale Informationen, die über die Identitäten, Eigenschaften, Gemeinschaften und Überzeugungen von Menschen gesammelt werden. Gemeinsame Dimensionen sind Rasse, Geschlecht, Alter und Behinderungsstatus, obwohl je nach Region, Organisation und Forschungsfrage zusätzliche Dimensionen wie Sexualität, Religion, politische Orientierung, Klassenstatus, Elternstatus, Schwangerschaftsstatus, Transgender-Status, und Veteranenstatus.
Organisationsfaktoren beziehen sich auf Informationen, die über die Erfahrungen und Positionen von Personen in Organisationen gesammelt wurden. Zu den gängigen Dimensionen gehören Betriebszugehörigkeit, Stellenebene, Abteilung, Rolle, Management vs. unabhängiger Mitarbeiterstatus, Bürostandort, Bezahlung und Remote- vs. Hybridstatus.
Die Analyse Ihrer Daten nach diesen Faktoren könnte beispielsweise eine geschlechtsspezifische Fluktuationsrate aufdecken, die hauptsächlich auf die Erfahrungen von Nachwuchskräften mit ihren Vorgesetzten zurückzuführen ist. Eine weitere Untersuchung dieser Daten und das Sammeln zusätzlicher qualitativer Daten durch Fokusgruppen, Interviews, qualitative Umfragen und Daten aus Abschlussgesprächen könnten Vorurteile des Managements, den Mangel an Ressourcen für Manager, um effektiv zu führen, oder Aspekte der unternehmensweiten Kultur, die Nachwuchskräfte benachteiligen, beleuchten Mitarbeiter, die sich zu Wort melden.
Noch bevor Sie zu Ihren Ergebnissen kommen, stellen Sie sicher, dass Sie einen Plan erstellen, um zu verfolgen, was die Daten offenbaren, und wissen, wie Sie die Daten selbst effektiv schützen, verwenden und darüber kommunizieren können. Mit anderen Worten: Behandeln Sie DEI-Metriken und DEI-Daten mit der gleichen Strenge und Verantwortlichkeit wie jede ernsthafte datengesteuerte Initiative, und verlassen Sie sich darauf, dass sie den DEI-Initiativen Ihrer Organisation das gleiche Maß an Strenge und Verantwortlichkeit verleiht.
Auch wenn die DEI-Messung wie ein relativ „neuer“ Raum erscheinen mag, müssen sich informierte Führungskräfte nicht von der Aussicht einschüchtern lassen, diese Bemühungen in ihren eigenen Organisationen zu leiten. Möglicherweise gibt es keine einfache Liste von „Best Practice“-Metriken; das stimmt. Aber wenn Sie in der Lage sind, die Ergebnisse zu erkennen, die Ihre Stakeholder in Ihrem Unternehmen schätzen, eine Theorie des Wandels zu erstellen, um die von Ihnen verwendeten Metriken zu leiten, und Ihre Daten und Erkenntnisse weiterzuverfolgen, können Sie messbare, nachvollziehbare Fortschritte erzielen Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion als greifbare Ergebnisse zu erreichen.
