Lassen Sie sich nicht von der Strategie Ihres Unternehmens ablenken

Stellen Sie sich vor, Sie haben eine klare und überzeugende Strategie entwickelt, die die wichtigsten Herausforderungen Ihres Unternehmens angeht. Was könnte Sie möglicherweise von einem solchen Unterfangen ablenken? In der Tat eine ganze Menge.

Äußere Entwicklungen können sowohl Aufregung als auch Angst auslösen. Ein Wettbewerber führt erfolgreich ein neues Produkt ein. Ein aktivistischer Investor fordert Ihr Geschäftsmodell heraus. Nachrichten über die Wirtschaftslage, ein geopolitisches Ereignis oder eine Katastrophe deuten auf eine Verschlechterung der Aussichten hin. Die Einführung einer neuen Technologie wie der generativen KI weckt ein stürmisches Interesse daran, wie sie eingesetzt werden kann.

Ablenkungen gehen auch von innerhalb von Organisationen aus. Übermäßiges Selbstvertrauen führt zu Investitionen in riskante Bereiche. Mangelnde Unterstützung manifestiert sich als Hemmnis bei der Umsetzung. Historische Misserfolge hemmen das Engagement, da die Menschen sicherere Wetten bevorzugen. Ausbleibender Erfolg erhöht den Druck, den Kurs zu ändern. Mikromanagement überfordert Ihr Denkvermögen. Oder eine Krise lenkt die Aufmerksamkeit auf den Wiederaufbau des Vertrauens zu den Stakeholdern.

Im schlimmsten Fall verlangsamen Ablenkungen den Fortschritt und vergeuden Mühe. Sie können aber auch zum Samen von Chancen werden. Schließlich ist Strategie „kontinuierliche, kontinuierliche Problemlösung“, wie es UCLA-Professor Richard Rumelt ausdrückte.

Reflexartige Reaktionen sind üblich, aber sie funktionieren selten. Führungsteams führen strengere Kontrollen in Form von mehr Governance und Berichterstattung durch oder konzentrieren die Bemühungen innerhalb der Organisation, als könnten sie sich von externen Entwicklungen isolieren. Dadurch verringern sie die Fähigkeit der Organisation, auf neue Informationen zu reagieren, die die Strategie verbessern könnten. Sie können Menschen auch ermutigen, aus Frustration zu rebellieren – zum Beispiel, indem sie sich an unethischen Aktivitäten beteiligen oder sich dafür entscheiden, die Organisation zu verlassen.

So können Führungskräfte produktiv auf die unvermeidlichen Ablenkungen reagieren.

Tauchen Sie ein in die Ablenkungen.

Verstehen Sie zunächst die Art der Ablenkungen und ihre Ursachen.

Nenne die Ablenkung.

Wenn Sie bemerken, dass Sie oder Ihr Team abgelenkt werden, melden Sie es. Es mag offensichtlich sein – vielleicht arbeiten Sie an Projekten, die nicht auf die Strategie ausgerichtet sind, oder Sie verbringen zu viel Zeit damit, die Auswirkungen einer externen Veranstaltung mit Kollegen zu besprechen. Manchmal sind die Anzeichen subtiler: Die Leute beginnen, Fristen zu verpassen oder hören auf, neue Vorschläge zu machen.

Beschreiben Sie als Nächstes die Ablenkung. Fragen Sie, was Ihr Team tut, das nicht mit der Strategie übereinstimmt, und bedenken Sie die Bedeutung der Ablenkung. Diese Kennzeichnung erhöht das Selbstbewusstsein, was wichtig ist, bevor Ursachen und Maßnahmen untersucht werden.

Berücksichtigen Sie auch Ihre Energie und Stimmung. Sind Sie von der Ablenkung begeistert, weil Sie der Meinung sind, dass sie die Strategie verbessert und mehr Wert schafft, obwohl dies nicht Teil des Plans war? Fühlt es sich relevanter und spannender an als das, woran Sie zuvor gearbeitet haben? Fühlen Sie sich ausgebrannt und brauchen eine Möglichkeit, neue Energie zu tanken und sich neu zu orientieren? Oder sind Sie mit Ihrem Projekt, Ihrer Rolle oder Ihren Aussichten unzufrieden?

Erforsche, was dir die Ablenkungen sagen.

Wenn du die Ablenkungen beschrieben hast, finde heraus, was sie dir sagen. Neue Ereignisse, Initiativen oder Informationen können die grundlegenden Annahmen, die der Strategie zugrunde liegen, in Frage stellen.

Beispielsweise kann eine wesentliche Änderung der Kundenstimmung (etwa in Richtung Nachhaltigkeit) eine Neubewertung Ihres Produktportfolios erfordern, während Nachrichten über einen Anstieg der Rohstoffkosten möglicherweise nicht zu einer Änderung der Strategie führen, selbst wenn dies zu einer Änderung führt Einbußen in der kurzfristigen Rentabilität.

Berücksichtigen Sie bei dieser Übung die folgenden Fragen:

• Was haben wir aus dieser Ablenkung gelernt?
• Wie zuverlässig ist die Erkenntnis? Wie ist die Balance zwischen Fakten und Vermutungen?
• Wie verändert dies unsere strategischen Annahmen?
• Was müssten wir glauben, damit diese Ablenkung für unsere Strategie hilfreich ist?
• Was müssten wir aufgeben, um diese neue Chance zu nutzen, und was sind die relativen Vorzüge? Mit anderen Worten, um den Sonnenschein einer neuen Gelegenheit zu genießen, wie viel Schatten wird sie auf die Organisation werfen?
• Sollten wir die Strategie überarbeiten? Wenn das so ist, wie?

Verstehe die Ursachen.

Wenn Sie nach den Ursachen der Ablenkungen suchen – ob Sie sie für hilfreich halten oder nicht – erfahren Sie, was Sie an der Strategie und Kultur der Organisation ändern müssen, wenn überhaupt.

Ablenkungen sind oft auf einen Mangel zurückzuführen:

• Führungsengagement: Unsichere oder unentschlossene Führungskräfte, die ständig den Fokus ändern, ermutigen andere, dasselbe zu tun.
• Realismus: Übermäßiges Selbstvertrauen, getrieben von Führungsfehlern oder vergangenen Erfolgen, kann dazu führen, dass man sich auf unbekanntes, riskantes Terrain begibt.
• Beteiligung an der Strategieentwicklung: Eine von einer kleinen Gruppe in der C-Suite entwickelte Strategie führt zu einem Mangel an Engagement und öffnet Ablenkungen Tür und Tor.
• Kommunikation: Ein Bewusstseins- und Verständnisvakuum wird oft durch Aktivitäten gefüllt, die nicht auf die Strategie ausgerichtet sind.
• Erfolge: Ein Mangel an Erfolgen verringert den Glauben, dass die Strategie funktionieren wird, und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen nach Alternativen mit scheinbar höheren Auszahlungen suchen.
• Entscheidungsrechte: Desillusionierung und Langeweile können aus mangelnder Entscheidungskompetenz resultieren.
• Pausen: Konzentrieren Sie sich, insbesondere wenn Sie ein Team zu hart fahren, ohne genügend Zeit zum Aufladen zu haben. Dies liegt häufig daran, dass Ressourcen auf eine Weise eingesetzt werden, die nicht mit der Strategie vereinbar ist.
• Vergnügen: Menschen werden bald neue Dinge zu tun finden, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Arbeit nicht angenehm, erfüllend oder anstrengend ist.

Seien Sie eher neugierig als ermahnend, wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern über Ablenkungen sprechen. Dies wird sie ermutigen, sich psychisch sicher genug zu fühlen, um zu teilen, was vor sich geht. Man könnte sagen:

Ich habe bemerkt, dass Sie daran interessiert sind […] oder Zeit damit verbringen […]. Ich bin neugierig zu verstehen, was Ihre Aufmerksamkeit erregt hat. Was macht dir daran am meisten Spaß? Wie wird dies Ihrer Meinung nach unsere Strategie verbessern? Ich möchte, dass wir gemeinsam herausfinden, ob es sich lohnt, weiterzumachen oder davon Abstand zu nehmen.

Bitten Sie die Leute, mitzuteilen, wo ihrer Meinung nach die Strategie schwach, unvollständig oder unklar ist. Beispielsweise stellte ein neuer CEO eines Medienunternehmens in den ersten Wochen seiner Amtszeit ein Team zusammen, um Löcher in die Strategie zu bohren, nachdem er erkannt hatte, dass die Prioritäten nicht ausreichend im Fokus standen, angefangen beim Führungsteam. Das Team konsultierte ein breites Spektrum von Personen in der Organisation, bevor es eine Reihe von sofortigen Änderungen an der Strategie empfahl, einschließlich einer Neubewertung der Kundenbedürfnisse.

Stärken Sie Ihre Strategie.

Sobald Sie ein Gefühl dafür haben, mit welchen Ablenkungen Sie es zu tun haben und was sie verursachen könnte, widerstehen Sie der Neigung, eine strengere Kontrolle über die Arbeit Ihrer Mitarbeiter zu erlangen, und konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, Ihre Strategie zu stärken.

Entzünden Sie Ihren Zweck neu und erneuern Sie Ihre Strategie.

Ablenkungen sind oft ein Zeichen dafür, dass die Mitarbeiter die Strategie aus den Augen verloren haben. Schaffen Sie Gelegenheiten für sie, von den Kunden oder Bürgern zu hören, für die Ihr Unternehmen da ist, und wecken Sie wieder ein Gefühl der Zweckmäßigkeit. Beschreiben Sie die Gründe für die Veränderung, nennen Sie Probleme offen und betonen Sie gleichzeitig die bevorstehenden Chancen. Kommunizieren Sie die Strategie breit und klar und lassen Sie keinen Raum für Mehrdeutigkeiten.

Integrieren Sie das Feedback der Mitarbeiter zur Strategie, um ihre Klarheit und Kohärenz zu verbessern. Beseitigen Sie alle Lücken, Ungereimtheiten oder Schwächen, die den Glauben der Menschen daran mindern. Typischerweise beinhaltet dies:

• Überprüfen Sie die größten Herausforderungen, die Sie angehen möchten
• Verringerung der Anzahl der Prioritäten
• Den Fokus auf die Kundenbedürfnisse schärfen
• Klärung der Wettbewerbsdifferenzierung
• Erneuerung des Führungsteams
• Aufbau von Fähigkeiten und Kulturen, die die Strategie besser unterstützen

Verstärken Sie dabei Anreize, damit die Menschen einen direkten Zusammenhang zwischen ihrem Beitrag und den strategischen Zielen erkennen können. Feiern Sie Erfolge laut und konsequent, um das zu unterstreichen, was „on message“ ist.

Darren Childs, der ehemalige CEO von UKTV, hielt früher vierteljährlich strategische Updates für das gesamte Unternehmen ab, in denen er sagte: „Wenn Sie nicht an etwas arbeiten, das zu einer unserer strategischen Prioritäten passt, hören Sie sofort damit auf.“ Dies veranlasste die Menschen dazu, zu überdenken, woran sie arbeiteten, und ihren Beitrag zur Strategie neu zu bewerten.

Starten Sie den Innovationsmotor.

Ablenkungen können oft ein Zeichen dafür sein, dass zu viel Aufwand für die Bewältigung des Kerngeschäfts aufgewendet wird. Dies lässt wenig Raum für Effizienz (Verbesserung des Prozesses), Nachhaltigkeit (Erschließung neuer Märkte) und transformative Innovation (neue Geschäftsmodelle).

Um dies anzugehen, entwickeln Sie einen systematischeren Ansatz, indem Sie neue Ideen entwerfen, testen und skalieren. Setzen Sie mehr Kapital für Explorationsaktivitäten ein, die zu zukünftigen Wachstumsquellen werden können. Ermutigen Sie die Mitarbeiter, eine Wachstumsmentalität zu verfolgen – neue Wege zu gehen, um die Strategie als Teil einer kontinuierlichen Neuerfindung umzusetzen. Auf diese Weise werden Aufmerksamkeit und Energie, die in Ablenkungen umgeleitet werden könnten, produktiver kanalisiert.

Führungsteams sollten dies vorantreiben, indem sie 20 bis 40 % ihrer Zeit für Innovationsaktivitäten aufwenden. Führungskräfte sollten mehr Zeit „außerhalb des Gebäudes“ mit Kunden verbringen und die Mobilität von Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation erhöhen, um neue Ideen zu entwickeln und auszutauschen und Bestätigungsverzerrungen und Gruppendenken zu mindern.

Gehen Sie bei der Interpretation von Signalen systematisch vor.

Es ist leicht, sich überfordert zu fühlen, besonders in einer datenreichen Organisation in einer schnelllebigen Umgebung. Eine neue Erkenntnis oder ein neues Ereignis kann zu Ablenkung führen, wenn Sie herausfinden, was es bedeutet und was Sie dagegen tun können.

Richten Sie einen klaren, strukturierten Rahmen ein, um neue Erkenntnisse zu sammeln, zu analysieren und darauf zu reagieren, und beziehen Sie Frühindikatoren und Prognosen in Zukunftsszenarien ein. Dies bezieht sich auf externe Entwicklungen (bei Kunden, Wettbewerbern, Lieferanten, Investoren oder Aufsichtsbehörden), die auf die Möglichkeit einer Änderung Ihres Wettbewerbsvorteils hindeuten. Dasselbe gilt für die Dynamik innerhalb der Organisation, die auf eine Veränderung des Zusammenhalts und des Engagements der Mitarbeiter hindeutet.

Das Führungsteam sollte seine Sicht auf kritische Entwicklungen mit dem Rest der Organisation teilen, um das Risiko von Ablenkungen zu mindern. Sie sollten ihre Geschäftsbereiche auch befähigen, die für sie relevantesten kritischen Signale, Indikatoren und KPIs zu überwachen und entsprechend im Einklang mit der Strategie zu handeln – indem sie wesentliche Veränderungen hervorheben, die eine Neubewertung der Strategie für ihre Gruppe oder die gesamte Organisation erfordern.

Integrieren Sie die Strategie in die tägliche Praxis.

Ablenkungen entstehen durch eine Trennung zwischen Einzelpersonen und der Strategie, wenn sie sie nicht verstehen oder fühlen. Um diese Verbindung wiederherzustellen, laden Sie die Menschen ein, über ihre individuelle Bestimmung nachzudenken. Dies sollte beinhalten, ihre Rolle so zu gestalten, dass sie einen besseren Beitrag zur Strategie leistet – zum Beispiel, indem sie ihren Fokus ändern oder ihnen größere Entscheidungsverantwortung übertragen.

Integrieren Sie als Nächstes mehr Disziplin in den Tagesablauf. Strukturieren Sie Meetings um strategische Prioritäten herum. Bauen Sie Netzwerke von Rechenschaftspartnern auf – innerhalb von Teams, mit Kollegen und in größeren Netzwerken – die zuhören, beraten und helfen können. Gestalten Sie Zeitpläne so, dass genügend Zeit für Pausen bleibt, damit Sie zu den Zeiten, die Ihrem Rhythmus entsprechen, Höchstleistungen erbringen können.

Nitin Govila, Chief Sales & Marketing Officer und SVP von Serge Ferrari, hält ein Notizbuch bereit, um Ideen zu notieren, die ihm in den Sinn kommen, und entwickelt Frameworks, um das Potenzial dieser Ideen zu bewerten. Sonia Brown, Vizepräsidentin bei Visa, widmet der Weiterentwicklung ihres strategischen Denkens besondere Zeit, da sie anerkennt, dass ihr Terminplan über mehrere Zeitzonen hinweg ansonsten voller Kunden- und Mitarbeiterbesprechungen ist. Sie konsultiert auch Netzwerke von Menschen, die sich um ihren Erfolg kümmern und kein persönliches Interesse haben.

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Offenheit zum Experimentieren, Lernen und Anpassen ist ein wesentliches Merkmal eines effektiven Strategieprozesses. Es ist jedoch leicht, sich sowohl von externen als auch von internen Entwicklungen und Möglichkeiten ablenken zu lassen. Vermeiden Sie die Versuchung des Mikromanagements und üben Sie die Kontrolle aus, um dieses Risiko zu mindern. Stärken Sie stattdessen Ihre strategische Absicht, verbessern Sie die Verbindungen des Einzelnen zur Strategie und fördern Sie eine bessere Disziplin, indem Sie Ihre Energien in produktivere Innovationsaktivitäten lenken.