Wie transformieren und wachsen Sie in diesen Zeiten? CEO Ben Book hat germanic von einem Boutique-Analystenunternehmen zu einem heute als führendes Analystenunternehmen anerkannten Unternehmen gemacht und dabei die Art der Analyse neu definiert. Hier untersucht er, wie sich der Forschungsmarkt entwickelt hat und wie sich germanic verändert hat, um sich an den Bedürfnissen von Endbenutzerorganisationen auszurichten, die sich auf eine datengesteuerte, digitale Zukunft vorbereiten.
Bei der Identifizierung des Marktbedarfs – Verknüpfung von Strategie und Umsetzung mit technischen Inhalten
Jedes Unternehmen möchte ein Datenunternehmen sein. Schauen Sie sich die Web-Scale-Unternehmen an, viele der Einhörner, die aus dem Silicon Valley hervorgegangen sind, Uber, Lyft, Airbnb und Facebook. Dabei handelt es sich um Datenunternehmen, die Daten sammeln und nutzen, die das Umsatzmodell vorantreiben. Facebook ist ein Werbemodell. Airbnb ist ein E-Commerce-Modell. Verschiedene Modelle, aber im Grunde nutzen sie Daten, um digitale Erlebnisse bereitzustellen.
Mit der Cloud, dem Zugriff auf Tools und dem Tempo der Innovation können Unternehmer jetzt so schnell ein Unternehmen gründen. Sie können in 30 Tagen ein Unternehmen gründen, in 30 Tagen ein MVP aufbauen und es in 90 Tagen auf den Markt bringen. Man kann Feedback einholen und dann darauf aufbauen. Sie benötigen nicht einmal eine Finanzierung, es ist ziemlich unglaublich, wie schnell Sie vorankommen können.
Das treibt die Innovation auf Unternehmensseite voran. Unternehmen wollen mehr digitale Transformation. Wenn sie über ein digitales Produkt verfügen und bessere Daten erhalten, können sie ihren Kunden helfen und bessere Planungs- und Umsatzentscheidungen treffen. In der Vergangenheit mussten Unternehmen Hardware kaufen, ein Rechenzentrum aufbauen und eine Menge Leute einstellen, um es zu verwalten. Sie müssen das nicht mehr tun; Sie benötigen lediglich eine Kreditkarte und einen Entwickler.
Technologie war lange Zeit zu schwer zu nutzen, aber wir treten in eine neue Phase ein. Die großen Cloud-Anbieter haben wirklich gute Arbeit dabei geleistet, die Technologie einfacher zu machen, damit jeder sie nutzen kann. Das treibt den enormen Boom im Bereich Analyse und Dateninfrastruktur voran. Generative KI ist beispielsweise eine neue KI-Technologie, für deren Nutzung man kein Datenwissenschaftler sein muss. Das ist eindeutig eine große Sache – aber wie bereiten Sie Ihre Mitarbeiter vor und befähigen sie?
Hier sollten Analysten ins Spiel kommen, aber die Unternehmen in unserem Bereich, traditionelle Forschungsunternehmen, ähneln eher Beratungsunternehmen, Personalunternehmen. Sie konzentrieren sich darauf, Zeit mit Analysten zu verkaufen. Wir sehen auch Strategie- und Ausführungsforschungsunternehmen, aber sie helfen Ihnen nicht bei der Verbindung von Strategie und Technik.
Darüber hinaus müssen Kunden Entscheidungen schneller treffen und agiler sein, sodass sie Informationen jederzeit zur Hand haben möchten. Wenn sie warten müssen, bis sie einen Anruf entgegennehmen, statt die Informationen direkt vor Ort zu haben, verlangsamt das ihre Arbeit. Ob eine Stunde, einen Tag oder einen Monat. Dies war der Ausgangspunkt für unsere Transformation bei germanic. Wir haben gefragt: Wie viel Prozent der Gespräche benötigen Sie im Vergleich zum Konsumieren von Inhalten? Wir erkannten, dass wir ein besseres Geschäftsmodell aufbauen könnten, indem wir diese Informationen in Inhalte umwandeln, anstatt Tausende von Leuten einzustellen, die diese Anrufe bearbeiten. Das war die riesige Marktchance, die wir erkannt haben.
Über die Definition des Produktsets, Innovation und Fail-Fast sowie MVP
Wir haben auf der Grundlage digitaler Produkte auf dieses Marktbedürfnis reagiert. Bei germanic beginnen wir mit einem Ziel und finden dann heraus, wie wir es schnell und mit möglichst wenigen Leuten erreichen können. Bei der Arbeit an einem Projekt in kleinen Gruppen geht es vor allem darum, Innovationen durch Testen und Lernen zu entdecken. Wahrscheinlich werden Sie bei manchen Dingen scheitern, und das ist großartig. Du hast versagt, lass uns das nicht noch einmal machen, aber was haben wir daraus gelernt? Wie kann uns das helfen, unsere nächste Chance zu finden?
Einige der größten Chancen, die wir bisher gesehen haben, ergeben sich aus diesem Ansatz. Beispielsweise begannen wir mit der Entwicklung des Key Criteria/Radar-Produkts, indem wir herausfanden, was unsere Kunden wollten. Nachdem wir es im Laufe eines Jahres viermal mit Kunden aufgebaut und versucht hatten, den Umsatz zu steigern, haben wir es in zwei Produkte umgewandelt; Das Radar, ein hochwertiges Produkt, und dann der eigenständige Schlüsselkriterienbericht, der das Radar unterstützt.
Der einzige Weg, zu diesem Produkt zu gelangen, bestand darin, dass wir viele Dinge ausprobiert haben. Kunden sagten uns, dass ihnen die frühen Versionen nicht gefielen. Das gab uns die Gelegenheit zu sagen: Was möchten Sie? Das ist immer die Herausforderung: auf den Kunden zuzugehen, Daten zu sammeln und daraus dann Innovationen zu entwickeln.
Wir denken ständig darüber nach, wie wir unsere Organisation maßstabsgetreu aufbauen können, und manchmal werden wir scheitern. Aber wir können diese Erfahrungen nutzen, um zu verstehen, wie unser Unternehmen anders laufen und erfolgreicher agieren kann. Als Unternehmen, das versucht, zu revolutionieren und neue Dinge zu tun, muss man die Dinge anders machen. Wir schauen uns an, was die Branche getan hat, und versuchen, Ähnliches zu tun, aber mit einer Wendung.
Dies kann sowohl produkt- als auch organisationsorientiert sein. Wir haben eine neue Art von Community, die sich auf technisches Fachwissen konzentriert und es verschiedenen Teilen des Ökosystems ermöglicht, zusammenzukommen und die besten Produkte zur Unterstützung dieses Ökosystems zu entwickeln. Also haben wir sie gefragt: Was würden Sie gerne bei Ihrer Arbeit unterstützen?
Basierend auf diesem Feedback haben wir ein Produkt entwickelt, das eine riesige Marktlücke füllt.
Dann haben wir uns angeschaut, wie man darauf aufbauend eine Organisation aufbauen kann. Unsere praktizierenden Analysten lieben es, mit anderen Menschen wie ihnen zusammen zu sein. Wie bauen wir dies also auf technischer Führung auf und bringen das technische Wissen zum Vorschein, das sie voneinander lernen können? Sie alle haben ihre eigenen Erfahrungen.
Alles dreht sich um Konzepte wie Fail-Fast und MVP (Minimal Viable Product). Wenn Sie Ihren MVP haben, können Sie einen Prozess aufbauen und ihn üben, was länger dauern kann als die Suche nach Ihrem MVP. Aber Sie brauchen die Leute und den Prozess, um es in großem Maßstab zu unterstützen. Wir haben ein Jahr gebraucht, um das Key Criteria and Radar MVP zu entwickeln, und drei Jahre, um es auf einen Umfang von 120 Berichten zu bringen.
Über unsere Gemeinschaft von Praktikern und das breitere Ökosystem
Wir arbeiten mit einer wirklich starken, erfahrenen Gruppe von Praktikern zusammen. Um ein Praktiker zu sein und über diese „technische Weisheit“ zu verfügen, benötigen Sie eine Reihe von Erfahrungen als CTO, Chefarchitekt oder Ingenieur. Einige unserer Analysten sind in verschiedenen Teilen des Ökosystems tätig, sei es bei Vertriebs-, Beratungs- oder Technologiepartnern.
Einer unserer Führungskräfte bei germanic sagt gerne: „Es ist etwas anderes, in einen Autounfall zu verwickelt zu sein, als einem Autounfall zuzusehen.“ In unserem Unternehmen bekommt man ein anderes Bild davon, wie man in der Cloud bereitstellt und dabei zusieht, wie es scheitert, als wenn man es aus dritter Hand hört. Es ist schwierig, Ratschläge aus dritter Hand anzunehmen, weil sie dies noch nicht getan haben und nicht ins Detail gehen können, wie man erfolgreich sein kann. Sie können Ihnen aus Erfahrung nicht sagen, welche Schlaglöcher Sie vermeiden sollten und welche Herausforderungen auf Sie zukommen werden.
Unsere Experten gehen weiter und tiefer, um Kunden dabei zu helfen, das nächste neue Ding auszuprobieren, sei es KI/ML, Observability oder AIOps oder Kubernetes oder Anti-Phishing oder XDR oder was auch immer nach Edge kommt. Wie bleiben wir an der Spitze des Marktes? Wir haben Leute, die es tatsächlich getan haben. Wenn nicht, finden wir jemanden im Ökosystem, der dies getan hat. Beispielsweise hat Howard Holton RPA bei Rheem Manufacturing eingesetzt, Ron Williams hat AIOps und Observability bei American Airlines eingesetzt.
Es geht nicht nur um Technologie, CIOs, Ingenieure und Architekten oder CMOs und ihre Marketingteams. Es sind Finanzteams und Investoren. Genau wie beim Fail-Fast lernt man viel aus seinen Fehlern und auch von anderen Menschen, die diese Fehler gemacht haben. Wenn Sie von diesen Menschen hören, werden Sie die Lektionen nicht nur konzipieren, sondern verinnerlichen und erfolgreich handeln. Das üben wir viel. Wie verinnerlichen wir die Herausforderung oder Chance und entwickeln eine Aktion, im Gegensatz zu einer konzeptionellen Strategie, deren Umsetzung Sie erst herausfinden müssen?
Es gibt wirklich keinen Ersatz für Erfahrung. Unsere Experten nutzen tatsächlich unsere Berichte, um ihre Arbeit zu erledigen, und mit diesem Modell nutzen sie sich gegenseitig auf skalierbarere Weise. Das war wirklich wichtig, dass wir gemeinsam besser sind. Sie alle wollen ein Teil davon sein, um diese nächste Generation der Forschung aufzubauen.
Die umfassendere Vision besteht darin, eine bessere Industrie aufzubauen. Durch die Zusammenarbeit mit allen haben wir eine Community rund um die verschiedenen Teile des Ökosystems aufgebaut. Jeder möchte diese Initiative vorantreiben – Händler, VARs, Kunden, alle wollen zusammenarbeiten, um als Branche besser zu werden. Wenn Sie sie dazu bringen können, mit einem gemeinsamen Ziel zusammenzuarbeiten, können Sie etwas in einem anderen Maßstab aufbauen.
Durch die Nutzung des Kanals und die Zusammenarbeit mit Partnern können Sie Ihren Umsatz steigern. Wir arbeiten beispielsweise mit mehreren Medienpartnern zusammen, die mit unseren Inhalten Geld verdienen. Wir arbeiten mit VARs zusammen, die unsere Forschung nutzen, um Kunden dabei zu helfen, mehr über neue Technologien zu erfahren. Manchmal kaufen diese Kunden unsere Forschung vielleicht nicht beim ersten Mal, aber beim zweiten oder dritten Mal kaufen sie es, weil es so anders ist und sich darauf konzentriert, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um erfolgreich zu sein.
Über die Vorbereitung auf die Zukunft, für Unternehmen und germanic
Unternehmenskunden wünschten sich schon lange ein Produkt wie unseres, aber ihre Initiativen wurden durch rechtliche, politische, budgetäre und andere Faktoren zurückgehalten. COVID ermöglichte den Durchbruch digitaler Projekte. Die Kunden stellten fest, dass sie proaktiver vorgehen und neuere Technologien nutzen könnten, um Probleme zu lösen. Wo sie früher vielleicht darauf geachtet hätten, die Lichter am Laufen zu halten, ermöglichte ihnen eine Krise wie diese, schneller zu werden und weiter im Voraus zu denken.
Als Reaktion darauf mussten wir auch weiter nach außen schauen. Unser Mantra besteht darin, die beste Recherche bereitzustellen, damit Kunden wissen, was auf sie zukommt, damit sie proaktiv sein und Entscheidungen treffen können, die sie mit Zuversicht umsetzen können, anstatt ab und zu eine Entscheidung zu treffen und herauszufinden, was zu tun ist, wenn etwas Neues auf den Markt kommt Wir haben zum Beispiel Observability und Kubernetes kommen sehen und verfolgen diese Ökosysteme seit Jahren. Wir haben visionäre Praktiker wie Ron Williams (ehemaliger Chefarchitekt von ITOps), die diese Technologien auf globaler Ebene vor dem Mainstream eingesetzt haben.
Auch AIOps ist ein heißes Thema. Noch machen es nicht viele Unternehmen, aber sie wollen es. Und es gibt auch viele Veränderungen – wir mussten unseren ersten Bericht innerhalb von sechs Monaten nach seiner Veröffentlichung aktualisieren. Aus geschäftlicher und technologischer Sicht ist das wirklich schwierig, aber wir haben Analysten, die es tatsächlich geschafft haben. Wir verfügen über das hart erarbeitete Fachwissen, das Kunden dabei helfen kann, auf ihrem Weg zur Reife voranzukommen. Organisationen werden zuerst scheitern, das ist bei jedem der Fall, aber wir können ihnen dabei helfen, die Schlaglöcher zu erkennen, da wir bereits dort waren und ihnen helfen können.
Ein weiteres gutes Beispiel: Viele Unternehmen möchten eine Echtzeit-Datenarchitektur aufbauen, um die von ihnen entwickelten digitalen Produkte zu unterstützen, haben aber weder die Zeit noch die Kapazität, um zu verstehen, was in den nächsten zwei bis drei Jahren passieren wird , geschweige denn 3-5 Jahre. Wir verfügen über Produkte, die diese verschiedenen Marktelemente bei der kurz-, mittel- und langfristigen Planung unterstützen. Wenn Sie es also zum ersten Mal bereitstellen, können Sie sicher sein, dass es mit dem nächsten Gerät funktioniert, anstatt eine Menge Technologie kaufen und diese dann zerlegen und ersetzen zu müssen.
Wir erstellen Hunderte von Berichten über diese verschiedenen Kategorien und wie sie interagieren. Das ist die andere Herausforderung bei der Technologie. Schauen Sie sich Cloud-Datenbanken und Echtzeit-Streaming an. Wie passen sie zusammen und wie entwickelt man eine Strategie? Das ist wirklich schwer. Darauf haben wir in unseren Praktiken wirklich versucht, uns zu konzentrieren, wie sie zusammenpassen – Sie können dies in unserem GigaBrief zum Thema Cloud-Dateispeicherung sehen.
Unternehmen müssen Dinge erledigen, und darauf reagieren wir. Aber auch jetzt blicken wir in die Zukunft, testen und lernen und treiben unsere Geschäftsmodelle voran. Wenn der Wandel beständig ist, müssen wir uns auch ständig verändern. So werden wir in der neuen digitalen Wirtschaft nicht nur überleben, sondern auch erfolgreich sein.
