Wie bringen Sie den stationären und ambulanten Ausbau in Einklang?
Wir werden einen kleineren Prozentsatz der Patienten hospitalisieren [as more care is outpatient-based], aber sie werden anspruchsvollere Dienste benötigen. Das bedeutet, dass wir über Abstiegsangebote wie Rehabilitation nachdenken müssen. Wir versuchen, diese Flexibilität in unsere physischen Expansionspläne einzubauen.
Möchten Sie durch Fusionen und Übernahmen expandieren?
Nicht wirklich. Houston ist ein großes Gebiet. Es gibt viel zu tun für uns. Das heißt nicht, dass wir darüber nicht nachdenken müssen, wenn wir weitermachen – es gibt immer potenzielle Vorteile in Bezug auf die Größenordnung. Aber im Moment sehen wir keine M&A-Chance, die uns näher an die Wertschöpfung heranführen würde.
Welche Arten von Partnerschaften verfolgen Sie?
Eine der bedeutenden Partnerschaften, die wir geschlossen haben, ist mit Accent Care, das sich auf die häusliche Gesundheitsversorgung konzentriert.
Seit Jahren betreuen wir die Sportler an der University of Houston, die kürzlich eine medizinische Fakultät gegründet hat. Mit der University of Texas, unserer primären akademischen Einrichtung, machen wir nichts weniger. Wenn man sich die verschiedenen Colleges und Universitäten ansieht, die unsere Mitarbeiter besucht haben, ist die University of Houston die Nr. 1.
Die University of Houston hat in der Geschäftswelt von Houston einen sehr guten Ruf, das ist also ein weiterer Aspekt. Die University of Houston verfügt über eine unglaubliche Forschungskapazität und -fähigkeit, die sich auf die öffentliche Gesundheit konzentriert. Wir arbeiten mit ihnen zusammen, um das Problem der Müttersterblichkeit zu untersuchen, das in Texas ein großes Problem darstellt.
Welche Investitionen haben Sie in die Rekrutierung und Bindung getätigt?
Wir haben dieses Jahr viel Zeit in die Entwicklung von Pipeline-Programmen investiert, bei denen wir Einstiegsstellen schaffen und für Bildung bezahlen, nicht nur Kredite vergeben. Es fallen keine Selbstbeteiligungen für Studiengebühren und Bücher an. Beispielsweise helfen wir Menschen dabei, von der Position eines Patiententechnikers zu einer ausgebildeten Krankenpflegerin oder ausgebildeten Krankenpflegerin aufzusteigen. Das ermutigt Menschen, bei uns zu bleiben. Wir haben mit den Bildungseinrichtungen zusammengearbeitet, um es den Menschen zu ermöglichen, länger in der Schule zu bleiben, damit sie arbeiten und gleichzeitig eine Ausbildung erhalten können. Wir haben ein Peer-to-Peer-Unterstützungsprogramm namens Code Lilac, das wir kürzlich auf alle unsere Krankenhäuser ausgeweitet haben.
Wir arbeiten auch mit United Way zusammen, um Menschen dabei zu helfen, Einstiegspositionen zu finden und sich innerhalb der Organisation weiterzuentwickeln. Wir können diese Art von Programmen nutzen, um Mitarbeiter zu gewinnen, die in der Vergangenheit nicht daran gedacht haben, ins Gesundheitswesen einzusteigen.
Wie wirken sich Medicaid-Neubestimmungen auf Memorial Hermann aus?
Es ist eine große Herausforderung für uns. Fast jeder Vierte in Houston ist heute nicht versichert, und unser Bundesstaat hat die Ausweitung von Medicaid nicht übernommen. Wir sehen sicherlich eine Verlagerung von Medicaid hin zu Austauschprodukten. Finanziell können wir das verkraften. Aber wenn man bedenkt, dass einer von vier Patienten nicht versichert ist, sind wir für diese Patienten grundsätzlich einem Risiko ausgesetzt.
Kürzlich war ich zu Besuch bei einem unserer Kollegen von der University of Chicago, der sagte, dass wir alle pleite gehen, wenn die nicht versicherte Bevölkerung unsere Notaufnahmen nutzt, um Zugang zu Spezialbehandlungen zu erhalten. Das ist absolut richtig. Für uns macht es sehr viel Sinn, durch Navigator-Programme in den Gemeinden unterwegs zu sein und über staatlich qualifizierte Gesundheitszentren Zugang zur Grundversorgung zu schaffen.
Wie wirkt sich das aktuelle finanzielle Umfeld auf die Verhandlungen mit gewerblichen Versicherern aus?
Wir erleben steigende Arbeitskosten, Versorgungskosten und Arzneimittelkosten, und die Zahler wenden sich um und sagen den Arbeitgebern: „Es tut mir leid, wir müssen den Satz für Ihre Mitarbeiter um 10 % erhöhen.“ Das ist ein schwieriges Gespräch. Wir versuchen, kooperativ zu sein, indem wir beispielsweise mit ihnen zusammenarbeiten, um mehr auf eine wertbasierte Erstattung hinzuarbeiten. Ein großer Teil der Wertsteigerung liegt in der Kostensenkung. Wir haben in den letzten über fünf Jahren sehr fleißig daran gearbeitet, unsere Kostenstruktur um eine Milliarde US-Dollar zu senken.
Wie senken Sie die Kosten?
Wir investieren enorm in die Analytik. Bessere Prognosen werden uns dabei helfen, die Kosten weiter zu senken. Die Neugestaltung der klinischen Versorgung ist ein anderer Weg: Ausschüsse für klinische Praxis arbeiten mit uns zusammen, um effiziente Ansätze für die Bereitstellung der Versorgung zu definieren. Das deckt alles ab, vom Arbeitsaufwand über die Aufenthaltsdauer bis hin zu den von uns verwendeten Materialien.
Wie beurteilen Sie die neuen Konkurrenten im Gesundheitswesen?
Wir prüfen neue Wettbewerber wie Amazon und One Medical. Welche Teile der Bevölkerung sind das? Auswirkungen haben? Nun ja, wahrscheinlich nicht die Nichtversicherten und auch nicht die 45 % der Bevölkerung von Houston, die von Gehaltsscheck zu Gehaltsscheck leben. Aber was macht das mit uns? Wir fragen uns, wie wir unsere Lieferkonfiguration ändern müssen, um nicht nur auf unsere aktuelle Situation oder unsere Prognosen für die Zukunft im Hinblick auf die Alterung der Bevölkerung, sondern auch auf neue Wettbewerber zu reagieren.
