Das Versagen der Silicon Valley Bank im Risikomanagement

Als jemand, der beim größten Bankzusammenbruch in der Geschichte der USA, Washington Mutual, in der ersten Reihe saß, weckt der Niedergang der Silicon Valley Bank (SVB) Erinnerungen daran, wie scheinbar gut geführte Banken aufgrund unerwarteter Ereignisse sofort in Schwierigkeiten geraten können die diese Firmen unvorbereitet erwischen. Wie im Fall von Washington Mutual besiegelten die schlechte Governance und das Management wichtiger Risiken das Schicksal der SVB.

Obwohl die Geschäftsmodelle von SVB und WaMu sehr unterschiedlich waren, SVB auf die Risikokapital-Crowd und Technologieunternehmen ausgerichtet war und WaMu sich hauptsächlich auf das Wohnungsbaudarlehensgeschäft konzentrierte, waren beide viel zu stark auf einen Sektor konzentriert. Die SVB hätte wahrscheinlich nie gedacht, dass sie an einem einzigen Tag einen Run von 42 Milliarden Dollar erleben könnte, was etwa einem Viertel aller Einlagen bei der Bank entspricht. Was also führte dazu, dass die SVB abrupt von der FDIC übernommen wurde?

Anatomie des Scheiterns von SVB

Wir haben jetzt einen besseren Einblick in das, was den SVB zu Fall gebracht hat. Technisch gesehen scheiterte die Bank an einer Liquiditätskrise, dh einem Mangel an ausreichenden Geldzuflüssen, um sie in einer Zeit mit erheblichen Geldabflüssen aufrechtzuerhalten. Denken Sie daran, in Ihr Auto zu steigen, um zur Arbeit zu fahren, und Sie hören ein Klappern, und das Auto hört einfach auf zu laufen. Der Mechaniker sagt Ihnen, dass Sie das Getriebe für 5.000 $ ersetzen müssen. Ihr Herz sinkt, als Sie feststellen, dass Ihr Girokonto 100 $ enthält, Ihre Kreditkarten ausgeschöpft sind und Ihre Familie und Freunde Ihnen keinen Kredit gewähren. Das ist eine persönliche Liquiditätskrise. Vergrößern Sie das um Milliarden, und Sie bekommen eine Vorstellung davon, womit die SVB es zu tun hatte, als ein Großteil ihrer Einlegerbasis verschwand.

Eines der Risiken, die die SVB anscheinend nicht berücksichtigt hat, war das Ausmaß und die Geschwindigkeit, mit der ihre Einleger Geld von der Bank abzogen, wenn sie hörten, dass die SVB einen „Cash Burn“ erlebte, der sie zwang, Kapital aufzunehmen, um sich abzusichern Verluste aus dem Verkauf von Wertpapieren des Anlagevermögens, die im Teil „Available-for-Sale“ (AFS) der Bilanz gehalten werden. Diese Ankündigung erschreckte die Anleger und schickte die Aktie in eine Abwärtsspirale, was den größten Bankensturm aller Zeiten auslöste.

Wie kam der SVB in diese Position? Schließlich propagierte es, dass es über solide Risikomanagementpraktiken und wirksame Kontrollen in seinen finanziellen Offenlegungen verfüge. Es stellt sich heraus, dass die Dinge nicht immer so sind, wie sie an der Oberfläche scheinen. Das Unternehmen machte mehrere Fehler im Risikomanagement. Die erste bestand darin, große Wetten auf Zinssätze zu platzieren. Bankbilanzen unterteilen Vermögenswerte in zwei Gruppen, AFS oder Vermögenswerte, die Unternehmen voraussichtlich über einen bestimmten Zeitraum hinweg tätigen werden, und bis zur Endfälligkeit gehaltene Vermögenswerte (HTM), die voraussichtlich für langfristige Anlagezwecke gehalten werden. HTM-Vermögenswerte werden zu Buchwerten gehalten, während AFS-Vermögenswerte gemäß den Grundsätzen der Fair Value-Buchführung zum Marktwert bewertet werden.

Ende 2022 wies die SVB Wertpapiere im Wert von 120 Milliarden US-Dollar aus, was 55 % ihres Vermögens entspricht, oder mehr als dem Doppelten des Durchschnitts aller US-Banken. Darüber hinaus bestanden drei Viertel ihres Anlageportfolios aus HTM-Wertpapieren, hauptsächlich aus US-Staatsanleihen und hypothekenbesicherten Wertpapieren (MBS). Während Treasuries und MBS aus Sicht des Kreditrisikos sehr sichere Anlagen sind, bergen sie ein erhebliches Zinsrisiko. Die gewichtete durchschnittliche Duration dieser Anlagen betrug etwa sechs Jahre, was bedeutet, dass der Wert dieser Wertpapiere um 6 % sinken würde, wenn die Zinssätze um 100 Basispunkte (1 %) steigen würden. In einem Niedrigzinsumfeld vor dem Zinserhöhungsplan der Fed stand das Streben, die Renditekurve für Erträge zu reiten, im Fokus von Banken, einschließlich der SVB.

Die Strategie bestand darin, eine beträchtliche Menge an Einlagen in das HTM-Portfolio zu investieren, wo die Anlagen nicht zu Marktpreisen bewertet werden müssten. Die AFS-Seite des Portfolios unterliegt jedoch der Meldung nicht realisierter Gewinne oder Verluste aufgrund von Änderungen in der Bewertung dieser Vermögenswerte, die in der Bilanz verbleiben. Da die Zinsen im Jahr 2022 schnell stiegen, sank der Wert dieser Vermögenswerte (bei Anleihenportfolios entwickelten sich Renditen und Preise umgekehrt) und die SVB musste etwas tun, um die Blutung zu stoppen, da diese nicht realisierten Gewinne die Bilanz belasteten, insbesondere Aktien in Form des kumulierten sonstigen Ergebnisses oder Verlusts (AOCI). Es stellt sich heraus, dass nicht realisierte Verluste, wenn sie unter AOCI gemeldet werden, sich nicht auf das regulatorische Kapital einer Bank auswirken, aber ihre nicht regulatorische Gesamt-Common-Equity-Quote (TCE) beeinflussen. Das TCE-Verhältnis von SVB wurde durch die ständigen nicht realisierten Verluste, die es erlitt, stark beeinträchtigt und war daher gezwungen, AFS-Anlagen mit Verlust zu verkaufen, wodurch der Ansturm auf die Abhebung von Einlagen entfacht wurde, sobald die Nachricht bekannt wurde.

SVB behauptete in ihren aufsichtsrechtlichen Unterlagen, dass sie regelmäßige und anspruchsvolle Marktrisikoanalysen und Aktivitäten zur Absicherung des Zinsrisikos durchführte. Allerdings war die Höhe der Zinsabsicherung im Vergleich zu den AFS-Anlagen recht gering. Ende 2022 wurde nur ein Nominalwert von 550 Millionen US-Dollar an Zinsderivaten gemeldet, die als Zinsabsicherungen vorgesehen waren. Und ihre Risikomodellierung hat eindeutig nicht die Kombination aus Zins- und Liquiditätsrisikoschocks vorhergesehen, denen sie ausgesetzt sein würde.

Es scheint jetzt offensichtlich, dass die Praktiken des Liquiditätsrisikomanagements der SVB mangelhaft waren. Best-Practice-Banken wenden eine Reihe von Methoden an, um die Sensitivität ihres Liquiditätsrisikoprofils gegenüber verschiedenen Schocks zu verstehen, einschließlich Übungen zur Notfall-Liquiditätsplanung. Die größten Banken gehen noch weiter und müssen die Höhe der hochwertigen liquiden Vermögenswerte (HQLA) als Prozentsatz der Stress-Nettomittelabflüsse über einen 30-Tage-Horizont berechnen, die als Liquidity Coverage Ratio (LCR) bezeichnet wird. Auch diese Banken müssen über einen Einjahreshorizont ein ähnliches Verhältnis zur Stabilität ihrer Finanzierung berechnen. Aber am Ende, selbst wenn SVB technisch LCR-konform gewesen wäre (wir werden es nie erfahren, da sie nicht groß genug waren, um LCR-Konformität zu verlangen), hätte die Größe des Bank Runs wahrscheinlich zu demselben Ergebnis geführt.

Schlechte Risikoaufsicht

Die Probleme von SVB wurden durch einen offensichtlichen Mangel an Aufsicht über das Risikomanagement durch den Vorstand und das Risikoteam verschlimmert. SVB verfügte über eine Charta des Risikoausschusses, die alle Komponenten des Risikomanagements dokumentiert, die vorhanden sein sollten, um Risiken gut zu managen. Es gab also eindeutig eine Diskrepanz zwischen dem, was sie auf dem Papier sagten, und ihren Taten. Die SVB war 2022 rund acht Monate ohne ihren Senior Most Risk Officer und hat erst im Januar einen neuen Chief Risk Officer an Bord geholt. Diese Führungslücke hätte den Vorstand und das Risikomanagementteam über neu auftretende Risiken im Portfolio und die schlechte Strategie und Praktiken zur Verwaltung ihrer Markt- und Liquiditätsrisiken im Unklaren lassen können.

Ein weiteres großes Problem, das im gesamten Bankwesen allgegenwärtig ist, ist der Mangel an Risikoexpertise, der in den Bankvorständen vertreten ist. Die meisten Bankvorstände sind heute nicht in der Lage, das Management in Bezug auf Risiken, die das Unternehmen betreffen, herauszufordern. Von den sieben Vorstandsmitgliedern, die dem Risikoausschuss von SVB zugeordnet sind, hatte nur eines auch nur einen entfernten Hintergrund im Zusammenhang mit dem Risikomanagement, und keines hatte laut den Informationen im Proxy Statement 2023 von SVB jemals eine leitende Risikomanagementfunktion wie CRO inne. Dies erinnert daran, wie Vorstände angesichts der technischen Komplexität von Bankrisiken dem Management die richtigen Fragen zu Risiken und Minderungsstrategien stellen können.

Nachwirkungen

Der atemberaubende Zusammenbruch der SVB ist eine Erinnerung daran, dass Banken trotz unserer Bemühungen, den Bankensektor nach der Finanzkrise von 2008 zu regulieren, von Zeit zu Zeit scheitern können und werden. Im Fall von SVB ein ungewöhnliches Zusammentreffen von Ereignissen; Eine übermäßige Konzentration auf einen volatilen Sektor, eine schlechte Anlagestrategie, Risikomanagementpraktiken und eine Risikoaufsicht durch den Vorstand haben diese Bank letztendlich dem Untergang geweiht. Von Aufsichtsbehörden geäußerte Bedenken hinsichtlich der Ansammlung nicht realisierter Verluste bei vielen Banken aufgrund schnell steigender Zinsen auf festverzinsliche Anlagen sind insofern berechtigt, als ein großer Bank-Run auf die SVB ein Katalysator für Ansteckungseffekte sein kann, wenn die Bank bei anderen Instituten mit großen nicht realisierten Verlusten läuft fang an zu passieren. Die FDIC und andere Bankenaufsichtsbehörden müssen sich schnell mit einer solchen unmittelbaren Ansteckungsgefahr durch das Scheitern der SVB befassen und längerfristig die Wirksamkeit von Vorständen zur effektiven Überwachung und Unternehmen zur kompetenten Verwaltung komplexer und integrierter Risiken genauer untersuchen.

Foto: Menschen schauen auf Schilder, die am 10. März vor einem Eingang zur Silicon Valley Bank in Santa Clara, Kalifornien, angebracht sind. (AP Photo/Jeff Chiu)