Früher die rote Laterne der Digitalisierung, haben die Bankinstitute inzwischen so weit aufgeholt, dass sie für einige von ihnen zu einer treibenden Kraft geworden sind. Dies ist der Fall bei BNP Paribas. Jean-Michel Garcia, CTO Group BNP Paribas, erklärt uns, wie es der Universalbank gelungen ist, diese Herausforderung zu meistern.
Welche technologischen Herausforderungen musste BNP Paribas bewältigen?
Das größte Problem für Banken besteht darin, das Erlebnis rund um den Konsum von Finanzprodukten weiter zu optimieren. Und für die Universalbank BNP Paribas beschränkt sich dies nicht auf das Privatkundengeschäft, sondern betrifft auch das Investmentbanking (Global Market, Corporate Banking) oder die bekannten Geschäfte Arval und Cardif. Das bringt einige zusätzliche technologische Herausforderungen mit sich. Ob in Bezug auf Innovation, Umsetzungsgeschwindigkeit, Entwicklung, Erneuerungszyklen oder die Umsetzung von Leitwerten wie Datenschutz und Perimetersicherheit. Nur wenige Gesellschaften auf der Welt stehen unter dem Druck eines solch starken Antagonismus: Wie öffne und schließe ich gleichzeitig?
Wie kann man in einem so großen Maßstab effektiv sein?
Dies zwingt uns dazu, Governance-, Technologie-, Innovations- oder Produktionsprozesse einzuführen, die sich von anderen Tätigkeitsbereichen unterscheiden. Insbesondere haben wir uns für einen globalen und dezentralen Ansatz entschieden, der uns eine echte Granularität unserer internationalen Ansätze ermöglicht. Wir sind in 80 Ländern vertreten, mit einem sehr bedeutenden Anteil in Europa, Asien und den Vereinigten Staaten. Und unsere IT, die wir global gestalten wollen, muss auf den Druck von Regulierungsbehörden und lokalen Märkten reagieren. Daher muss es uns gelingen, eine überall identische Konfiguration zu erreichen und dabei die Besonderheiten jedes einzelnen zu berücksichtigen. Alles, was bei BNP Paribas zentral erledigt wird, wird in den meisten Fällen in einem lokalen Betriebsmodell umgesetzt. Es ist wirklich unser Markenzeichen.
Welcher Ort für Innovation?
Innovation war die Herausforderung der ersten digitalen Pläne der Banken von Ende 2016 bis 2020. Dieser Zyklus ermöglichte es uns, unsere Fähigkeit zu messen, viele neue Technologien in angemessener Geschwindigkeit zu integrieren. Die richtige Geschwindigkeit ist in diesem Moment „die des Konkurrenten“, sobald er schneller fährt. Dies geschah mit dem Aufkommen von Neobanken. Erstens mussten wir unser Informationssystem an die schnelle Einführung von Innovationen in einem sehr breiten Spektrum anpassen, sei es bei Retailbanken mit ihren Kernbanking und das Großrechner oder die Handelsräume, die innerhalb der Grenzen von Modellen angekommen waren, die sehr auf das „Versenden von Aufträgen“ ausgerichtet waren geringe Wartezeit „Ich denke, wir sind heute in allen technologischen Phasen und bei jeder Art von Produkt nahezu auf dem neuesten Stand.
Haben sich auch HR-Prozesse weiterentwickelt?
Dies ist tatsächlich der zweite Punkt, in dem wir uns erheblich weiterentwickeln mussten. Und es ist ziemlich neu. Vor ein paar Jahren war sogar die Personalabteilung davon überzeugt, dass ein Rekrut zu BNP Paribas wechseln und dort Karriere machen würde. Von nun an halte ich es für selbstverständlich, dass der Markt liquide ist. Ein erstes Postulat besteht daher darin, Profile auf der Grundlage ihrer Fähigkeiten zu rekrutieren. Sie werden eine Weile mit uns reisen und sich später wahrscheinlich woanders umsehen, aber wir werden sie gerne wieder einstellen, wenn sie es wünschen! Dies war in der Bankenwelt bis vor Kurzem nicht so üblich.
Muss man immer Manager werden, um voranzukommen?
NEIN ! Wir haben enorm viel Arbeit geleistet, um Fachwissen zu ermitteln. Und das Management ist einer von ihnen, genau wie die anderen. Wir haben einen echten Bedarf an technologischem Fachwissen, der nicht immer richtig erkannt und geschätzt wird. Es gibt viele verschiedene Berufe, je nachdem, ob Sie Telekommunikation, Netzwerk, Produktionssicherheit verwalten oder Produktionseinsätze unterstützen. Es sind nicht die gleichen Berufe. Es mag dieselbe Kultur sein, aber nicht dieselbe Funktion. Wir möchten auch die verschiedenen Profile der Bank hervorheben und ihren Wert anerkennen, um sie in ihrer Karriere durch echte Überwachung und Schulung zu unterstützen. Für uns ist es wichtig, auf Basis unserer unterschiedlichen Profile auf die technologischen Entwicklungen abgestimmte und ebenso reichhaltige wie abwechslungsreiche Schulungen anzubieten.
Wie können wir dies international erfolgreich anwenden?
Es wurde viel Arbeit geleistet, um die Rollen zu formalisieren, insbesondere um sie auf internationaler Ebene zu beschreiben und anzuerkennen. Was auch Mobilitätswege fördert. Wenn Sie bei BNP Paribas einsteigen, ist das Potenzial sehr groß. Sie können sich in Frankreich, den Vereinigten Staaten, Hongkong, Madrid oder sogar Indien wiederfinden. Hier herrscht ein echtes Gefühl der Chance. Schließlich rekrutieren wir keine Leute, die in der Telekommunikation oder DevOps auf die gleiche Weise oder an den gleichen Orten arbeiten. Daher gab es eine Zusammenarbeit mit Schulen und eine starke Präsenz auf Rekrutierungsmessen. Abschließend würde ich sagen, dass wir auch starke Argumente haben müssen, um Talente anzuziehen, und das erste, über das Gehalt hinaus, das wir nicht vernachlässigen, besteht darin, ihnen ein Umfeld zu bieten, in dem sie sich ausdrücken und entfalten können, ohne jemals davon abzuweichen Ihre erste Liebe: Technologie.
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