Von Jeff Wray und Greg Sarafin
Um die Marktführerschaft zu behalten, stehen CEOs, die die Innovation in ihren Unternehmen beschleunigen wollen, oft an einem Scheideweg: Sie müssen sich entscheiden, ob sie bauen, kaufen oder zusammenarbeiten wollen. Als Reaktion darauf setzen immer mehr CEOs auf Ökosystem-Geschäftsmodelle – und das aus gutem Grund.
Laut einer aktuellen EY-Studie machen Ökosysteme durchschnittlich 13,7 % des Jahresumsatzes von Unternehmen aus, die mindestens ein Ökosystem-Geschäftsmodell nutzen. Darüber hinaus sorgen sie für Kostensenkungen in Höhe von 12,9 % und generieren zusätzliche Einnahmen in Höhe von 13,3 %. Über die Zahlen hinaus bieten Ökosysteme Unternehmen klare Vorteile, wie zum Beispiel einen besseren Zugang zu technischen Fähigkeiten, Talenten und Vermögenswerten.
Trotz dieser Vorteile können Ökosystem-Geschäftsmodelle jedoch vertraglich, logistisch und kommerziell komplex sein und ihre Strukturen für neue Teilnehmer oft unklar sein. Diese Herausforderungen vervielfachen sich für CEOs, denen es unangenehm ist, in einer Partnerschaftsvereinbarung zu sein, in der sie nicht die Kontrolle übernehmen können.
Die wirklichen Fragen, die sich CEOs stellen sollten, sind:
- Sind wir bereit für eine Änderung unserer Denkweise?
- Können wir die Kontrolle abgeben und unseren Partnern innerhalb eines definierten Ökosystem-Geschäftsmodells vertrauen?
- Sind wir bereit, gemeinsam im Rampenlicht zu stehen, um die größeren Vorteile eines gemeinsamen Wertversprechens zu nutzen?
Viele Arten von Ökosystemen
Organisationen, die mit einem Ökosystem-Ansatz neue Wachstumschancen erschließen möchten, anstatt sie selbst aufzubauen oder ein Unternehmen zu kaufen, müssen das „richtige“ Ökosystem mit den richtigen Vereinbarungen und den richtigen Teilnehmern für die Geschäftsziele identifizieren, die sie erreichen möchten.
Drei der sieben Geschäftsmodelle zur Schaffung von Ökosystemwerten sind orchestrierte Marktplätze großer Technologieunternehmen; Setups, die es Wettbewerbern mit unterschiedlicher Präsenz ermöglichen, ihre Kräfte zu bündeln, wie etwa Allianzen zwischen Fluggesellschaften und Loyalität; und Wertschöpfungskettenintegration, wie etwa Insurwave, ein Blockchain-basiertes Ökosystem für Schiffsversicherungen, das in Zusammenarbeit mit der EY-Organisation und anderen Mitarbeitern aufgebaut wurde.
Die Vorteile von Ökosystemen
Bauen, Kaufen und Partnerschaften schließen sich nicht unbedingt gegenseitig aus. Ökosysteme sind für Organisationen, die neue Gewässer testen, von großer Bedeutung, da sie eine vergleichsweise sichere Umgebung für Experimente mit begrenzten finanziellen Verpflichtungen bieten. Organisationen können Ökosysteme auch als Pipeline-Entwicklungsstrategie im Zusammenhang mit Fusionen und Übernahmen nutzen.
Bei Ökosystemen geht es um mehr als nur um die Steigerung der Einnahmen durch den Zugang zu neuen Wachstumschancen. Sie ermöglichen es Unternehmen, ihre Multiplikatoren zu steigern, da sie kapital- und kosteneffizient auf diese Möglichkeiten zugreifen und dabei das Fachwissen ihrer Ökosystempartner nutzen. Laut der EY-Ökosystemstudie generierten Ökosysteme zusätzliche Einnahmen von ca. 12,9 % und ermöglichten eine Kostensenkung von ca. 12,9 %.
Hindernisse für eine Ökosystem-Denkweise
Trotz ihrer Absicht haben einige Unternehmen Schwierigkeiten zu verstehen, wie sie Ökosysteme nutzen können, um das Wachstum voranzutreiben. Der Kampf resultiert aus einem engen Verständnis davon, wie ein Ökosystem aussehen „sollte“, basierend auf bereits bestehenden Branchennormen, wenn die Organisation bereits die offensichtlichen Optionen getestet und die vielversprechendsten Varianten gefunden und umgesetzt hat.
Um jedoch der Innovationskurve einen Schritt voraus zu bleiben, müssen Unternehmen nach Optionen suchen, die sie noch nicht ausgelotet haben. Unternehmen müssen größer und mutiger denken, indem sie alle sieben Ökosystemmodelle betrachten, nicht nur die, mit denen sie am besten vertraut sind. Jede Organisation muss anhand des gewünschten Geschäftsergebnisses herausfinden, welche Lösung am besten geeignet ist.
Darüber hinaus müssen Organisationen ihren Fokus verlagern und sich auf die Logik und Steuerung des Ökosystems konzentrieren, das sie orchestrieren oder an dem sie teilnehmen, anstatt nur darüber nachzudenken, den richtigen Partner zu finden.
Im Sport besteht ein Gewinnerteam nicht unbedingt aus den besten Spielern, sondern aus denjenigen, die nach einem definierten Spielplan gut zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Die meisten Teams benötigen einen Kapitän – einen Orchestrator. Der Rest des Teams spielt eine wichtige Rolle, hält sich jedoch an die vom Orchestrator festgelegten gemeinsamen Standards.
Dieser Ansatz – bei dem ein Orchestrator die gemeinsamen Standards festlegt, die Nischenrollen jedoch vom Rest des Teams übernommen werden – kann sinnvoll sein, wenn Unternehmen mit Nischenkompetenzen neue Wachstumsbereiche erschließen oder wenn sie und ihre Konkurrenten beide eine Orchestrierung anstreben Ökosysteme, aber Kunden möchten eine übermäßige Abhängigkeit von einem einzigen Lieferanten vermeiden.
In diesem Szenario müssen sich CEOs fragen: „Wenn ich es nicht vorantreiben kann, bin ich dann bereit, in den Hintergrund zu treten, um auf das Wachstum zuzugreifen, das ich in dieser neuen Chance sehe?“
Auswirkungen und nächste Schritte
Um die Chancen des Ökosystems optimal zu nutzen, sollten CEOs und C-Suite-Führungskräfte die folgenden Schritte in Betracht ziehen:
- Werfen Sie einen bewussten Blick auf die Allianzen und Partnerschaften, an denen Sie und Ihre Konkurrenten beteiligt sind. Identifizieren Sie etwaige Muster und fragen Sie, ob Ihr Unternehmen dem in Ihrer Branche am weitesten verbreiteten Schema folgt – oder ob Sie die Kunst des Möglichen in der Ökosystemstrategie erkundet haben.
- Fragen Sie sich: „Unternehme ich nur kleinere, bequeme Schritte, die meinem Kerngeschäft nahe kommen, oder bin ich bereit, den Vertrauensvorschuss für umfassendere Wachstumschancen zu wagen?“ Erweitern Sie Ihren Horizont, wenn Sie über eine Wachstumsstrategie nachdenken. Überdenken Sie, wie Sie über Ihre Strategie nachgedacht haben und ob Sie umschwenken sollten.
- Überdenken Sie Wachstumsprioritäten, die Sie möglicherweise verworfen haben. Wurden sie zurückgestellt, weil sie mit Ihrer aktuellen Wertschöpfungskettenstruktur nicht erschlossen werden konnten? Kann ein geeignetes Ökosystem das ändern?
- Lernen loszulassen! Nutzen Sie die Chance, attraktive neue Wachstumsvektoren zu erschließen, bei denen Ihr Unternehmen möglicherweise nicht in der Lage ist, die Führung allein zu übernehmen, aber einen wertvollen Beitrag zu einem umfassenderen Wertversprechen leisten kann.
Erfahren Sie mehr darüber, wie EY-Teams Ihrem Unternehmen dabei helfen können, seine Ökosystemstrategie zu meistern.
Jeff Wray ist Global Leader von EY-Parthenon.
Greg Sarafin ist EY Global Alliance und Ecosystem Leader.
Weitere Mitwirkende:
Andrew Hearn, EY Global Development Leader, Strategie und Transaktionen; Prachi Gupta
