Von Tom Bolger und Casey Foss
Unternehmensleiter wenden sich aus mehreren Gründen an Unternehmensberater. Unabhängig davon, ob das Ziel darin besteht, Kunden beim Eintritt in Märkte und bei der Einführung von Produkten zu unterstützen, digitale Erlebnisse zu implementieren, die die Kundenbindung verbessern, oder Möglichkeiten zur Kosteneinsparung zu identifizieren, besteht die Absicht hinter der Investition in Berater in der Regel darin, den Umsatz zu steigern, die Kosten zu senken oder beides.
Dennoch berichtet weniger als die Hälfte der Kunden von Beratungsunternehmen Source Global Research regelmäßig, dass der durch ihre Engagements geschaffene Wert die von ihnen gezahlten Gebühren übersteigt.
Das ist inakzeptabel. Und es ist schwer vorstellbar, dass ein Unternehmen eine Investition für akzeptabel hält, die sich in weniger als 50% der Fälle auszahlt.
Als Führungskräfte eines Beratungsunternehmens wissen wir, dass unser Geschäft davon abhängt, einen echten, offensichtlichen Wert zu liefern. Wenn sich das Verhältnis der zufriedenen Kunden nicht dramatisch verbessert, besteht für unsere Branche die Gefahr, dass sie sich den Ruf verschafft, das Geld von Unternehmen zu verschwenden. Führungskräfte und Berater können diese Wertvorstellung jedoch ändern, indem sie sich unermüdlich darauf konzentrieren, vor und nach dem Engagement einen Return on Investment (ROI) zu erzielen.
Um den Wert eines potenziellen Engagements zu definieren, müssen die erwarteten Renditen berechnet werden. Die Mathematik ist der einfache Teil; Das Erstellen der Gleichung ist schwieriger und erfordert ein Verständnis der finanziellen Werttreiber. Durch die Konzentration auf den finanziellen Wert werden beide Parteien auf Prioritäten ausgerichtet, sodass jeder fundierte Entscheidungen treffen und gemeinsam auf geschäftliche Anforderungen reagieren kann.
Der Fall für die Erstellung des Business Case
Ein Business Case ist die finanzielle Begründung für jede Entscheidung, die Linse, durch die Berater und Kunden gemeinsam die Marktbedingungen, Branchentrends und Kundenerfahrungen betrachten, um eine Begründung für eine strategische Ausrichtung gegenüber einer anderen zu ermitteln. Es wägt die finanziellen Kosten – Zeit, Arbeit, Material und Kapital – sowohl gegen die Größe als auch gegen das Risiko ab, projizierte Gewinne zu erzielen.
Die Erstellung dieses Falls sollte eine formale Übung mit Dokumentation und mathematischen Modellen sein, die die potenziellen Renditen einer Investition artikulieren. Mit einem soliden Geschäftsmodell zu Beginn eines Beratungsgesprächs können Unternehmensleiter die Wahrscheinlichkeit erhöhen, übergroße Renditen zu erzielen.
Ohne diesen Business Case riskieren sie, Zeit und Geld für ein Projekt zu verschwenden, das niemals hätte beginnen dürfen – und die Beratungsbranche verzeichnet weiterhin eine schwache Kundenzufriedenheit.
Unter dem Deckmantel „schnell handeln“ umgehen viele Kunden diesen entscheidenden Schritt oder wenden sich an Beratungsunternehmen, um in einem sehr kurzen Zeitraum schwierigere, langfristige strategische Fragen für sie zu beantworten, und eilen durch die Strategieentwicklung, um schnelle Ratschläge zu erhalten wie sie investieren sollten.
Bevor Sie sich jedoch bei einem Berater anmelden, sollten die Führungskräfte den Grundstein für den Business Case legen, indem sie fragen:
• Wofür stellen wir den Berater ein und warum?
• Was sind die finanziellen Möglichkeiten?
• Was sind die potenziellen Risiken?
• Welche Werttreiber und Metriken bestimmen den Erfolg?
Laufen mit einem unvollkommenen Modell
Die Beantwortung strategischer Gesamtfragen zur Erstellung des Business Case ist nur ein Teil des ROI-Puzzles. Das Anhängen von Zahlen an Wörter über ein Finanzmodell ist für die Beantwortung der wichtigsten Frage von entscheidender Bedeutung: Lohnt sich die Investition?
Ein dauerhafter Mythos über die Finanzmodellierung ist, dass Sie jede Variable kennen müssen („Wir müssen auf die Daten warten“), bevor Sie Zahlen in eine Tabelle einfügen können. Das ist falsch. Möglicherweise verfügen Sie nicht über alle relevanten Variablen, wenn Sie mit der Erstellung des Modells beginnen, aber Sie können Ihre Annahmen dokumentieren und Ihr Beratungspartner kann Ihnen helfen.
Stellen Sie sich ein Callcenter vor, das durch die Umstellung der Mitarbeiter auf Remote-Arbeit 50 Millionen US-Dollar einsparen kann, indem zwei Einrichtungen geschlossen werden, und durch höhere Produktivität und geringere Abnutzungserscheinungen Einsparungen in Höhe von 27 Millionen US-Dollar erzielt werden. Die Organisation könnte die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter auf der Grundlage interner und externer Untersuchungen berechnen – Mitarbeiter, die mindestens 20% der Arbeitswoche entfernt verbringen, sind nach jüngsten Erkenntnissen von Gallup 10% engagierter – und diese Annahmen in ihr Modell einbauen.
Nachdem alle Werttreiber identifiziert und Zahlen notiert wurden, um die Wertannahmen zu festigen, könnte dieses Callcenter ein Finanzmodell ausfüllen und Berater hinzuziehen, um 5.000 Mitarbeiter bei der Arbeit zu Hause zu unterstützen, was zu Einsparungen von ungefähr 77 Millionen US-Dollar führt – plus geschätzte 212 Millionen US-Dollar an zusätzlichen Einnahmen aus dem Kundenwachstum – für insgesamt 290 Millionen US-Dollar erwarteten Werts aus dem Engagement.
Die Eliminierung der Immobilienkosten für Büroflächen kann zwar enorme Einsparungen bringen, es ist jedoch wichtig, die Auswirkungen auf die Kultur abzuwägen. Für ein Callcenter, in dem Mitarbeiter mit wenig Zusammenarbeit arbeiten, können sich die projizierten Einsparungen lohnen.
Dieser Detaillierungsgrad bei der Prognose des zukünftigen finanziellen Werts ist von wesentlicher Bedeutung. Doch zu viele Unternehmen meiden diese Praxis und glauben, dass es zu viele Variablen – oder zu wenig Daten – gibt, um ein genaues Bild zu entwickeln.
Unser Rat? Beginnen Sie für Berater und ihre Kunden, die neue Modelle entwickeln, einfach, identifizieren Sie die Hebel, die wichtig sind, und wie sie sich zueinander verhalten, dokumentieren Sie Annahmen und richten Sie sich auf die Entscheidungsfindung aus. Diese kritischen Schritte zahlen sich bei der Schaffung einer Partnerschaft aus, die Renditen liefert. Wir können es nicht stark genug betonen.
Finden Sie heraus, wie West Monroe Ihrem Unternehmen dabei helfen kann, den Wert Ihres nächsten Beratungsauftrags zu definieren. Und lesen Sie mehr: „Den finanziellen Wert von Beratung demonstrieren.“
Tom Bolger ist der Chief Strategy Officer und Casey Foss ist der Chief Marketing Officer von West Monroe, einem nationalen Unternehmens- und Technologieberatungsunternehmen.
