In jedem Raum herrscht eine Machtdynamik. Wenn Sie der CEO sind und sich im Raum befinden, kontrollieren Sie diese Dynamik. Die Positionsmacht ist in Ihren Händen gefestigt, und was Sie sagen und tun, kann Menschen anziehen oder sie vor Angst und Furcht zurückschrecken lassen.
In meiner Arbeit mit Hunderten von CEOs in den letzten 25 Jahren habe ich einige beobachtet, die den Raum intellektuell und emotional mundtot gemacht haben und eine Echokammer geschaffen haben, und andere, die den Raum entfesselt haben und eine Ideen-Leistungsgesellschaft geschaffen haben. Ich habe gesehen, dass es keinen Bereich gibt, in dem „der tückische Vorhang der Ehrerbietung“ – ein Begriff, der vom amerikanischen Diplomaten George Kennan geprägt wurde – ein gefährlicheres Feld der Realitätsverzerrung erzeugt, als wenn sich der CEO mit anderen Mitgliedern der Organisation versammelt.
Das Paradoxe daran, ein CEO zu sein, besteht darin, dass es Ihre Aufgabe ist, nützliche Ideen zu fördern, und doch kann Ihre bloße Anwesenheit diesem Ziel entgegenwirken. So kann Ihr Wunsch, sich der dunklen Seite des Charismas hinzugeben, Bewunderung suchen. Ironischerweise müssen Sie die zwischenmenschliche Haftung Ihrer Rolle überwinden, um sie zu erfüllen. Standardmäßig haben Sie einen tiefgreifenden Einfluss auf den Raum, indem Sie die Qualität von Eingängen, Wandlung und Ausgängen regulieren.
Bedenken Sie, dass für Ihre Mitarbeiter ihr persönlicher Ruf, ihre Karrieremöglichkeiten und ihre Arbeitsplatzsicherheit auf dem Spiel stehen. Für Sie stehen die Lebensfähigkeit und der Erfolg der Organisation auf dem Spiel. Sie verstehen, dass Schweigen teuer ist, aber Ihre Leute verstehen, dass Schweigen sicher ist. Sie verstehen, dass ungeschminktes Feedback zu guten Entscheidungen führt, aber Ihre Mitarbeiter verstehen, dass geschöntes Feedback eine Form der Selbsterhaltung ist. Sie wissen, dass Angst die Rückkopplungsschleife unterbricht, aber Ihre Mitarbeiter wissen, dass Angst die Rückkopplungsschleife umgibt.
Wie können Sie also ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit schaffen, um den ungehinderten Gedankenaustausch und die unbearbeitete Zirkulation von Feedback zu fördern? Hier sind 10 praktische Möglichkeiten, dies zu erreichen:
1. Beauftragen Sie eine andere Person mit der Leitung des Meetings.
Da Sie an der Spitze der Macht stehen, können Sie die Machtdynamik mit kleinen Anpassungen an der Art und Weise, wie Sie ein Meeting orchestrieren, verändern. Wenn Sie beispielsweise jemand anderen mit der Leitung des Meetings beauftragen, anstatt selbst die Zügel in die Hand zu nehmen, verteilen Sie die Macht sichtbar neu, indem Sie sich selbst zum Spielertrainer herabstufen. Dies hat den zusätzlichen Vorteil, dass Sie einen besseren Blickwinkel auf Inhalte und Interaktionen auf zwei Monitoren haben.
2. Sitzen Sie nicht am Kopfende des Tisches.
In vielen physischen Räumen spiegeln Sitzgelegenheiten die Hierarchie wider. Wenn Sie Rituale aufrechterhalten, die die Machtstruktur widerspiegeln, fördert dies vorsichtiges Verhalten und eine gewaschene Sprache. Unterbrechen Sie diese Rituale, indem Sie nicht am Kopfende des Tisches sitzen. Mischen Sie es auf – erlauben Sie den Leuten nicht, es sich an bestimmten Stellen bequem zu machen. Zeigen Sie anderen, dass Sie Titel, Position, Autorität und die Ausstattung der Macht agnostisch sind, indem Sie den physischen Raum, einschließlich Ihrer persönlichen Nähe zu denselben Personen, ständig neu konfigurieren.
3. Schaffen Sie Wärme und Ungezwungenheit.
Es wäre schön, wenn Sie jede Person in jedem Meeting persönlich begrüßen und mit ihr in Kontakt treten könnten, aber das können Sie nicht. Was Sie tun können, ist eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit zu schaffen, indem Sie Ihre emotionale Intelligenz einsetzen, um Wärme zu vermitteln und die Zusammenarbeit zu fördern. Achten Sie auf die kleinsten Signale, die Sie senden, einschließlich Ihrer Gesten, Gesichtsausdrücke und Stimmmerkmale (Intensität, Ton, Lautstärke, Geschwindigkeit und Tonhöhe).
4. Vorbildliche Akte der Verwundbarkeit.
Sie haben die Verpflichtung, als Vorreiter Handlungen der Verwundbarkeit zu modellieren, um anderen die Erlaubnis zu geben, dasselbe zu tun. Das ist entwaffnend, besonders wenn die Leute im Raum Risiko-Ertrags-Kalkulationen darüber anstellen, was sie sagen oder nicht sagen sollen. Die Qualität des Aufeinanderprallens von Ideen hängt von der Erlaubnis und dem Respekt anderer ab, die durch Ihr Verhalten wahrgenommen werden. Wenn Sie keine persönliche Verwundbarkeit zeigen, ersetzt Schweigen die produktive Anspannung. Versuchen Sie also Folgendes:
- Fordere dich offen heraus
- Bitten Sie um Hilfe
- Gib zu, was du nicht weißt
- Weisen Sie auf einen vergangenen Fehler hin
- Drücken Sie Ihre Unsicherheit aus
5. Stimulieren Sie die Untersuchung vor der Befürwortung.
Sie brauchen laterales, divergierendes und nicht-lineares Denken im Raum. Wenn Sie zu früh vom Stellen von Fragen zum Befürworten Ihrer Position übergehen, wird Ihr Team sanft zensiert und das Ende der Diskussion signalisiert.
Es gibt zwei Formen der Untersuchung: erklärend und explorativ. Die erklärende Untersuchung verwendet Daten, um die aktuelle Leistung auf der Grundlage von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu verstehen. Die explorative Untersuchung verwendet Daten, um Annahmen und Vorhersagen darüber zu treffen, was möglich sein könnte. Erklärende Untersuchungen helfen bei der Verbesserung der Ausführung, während explorative Untersuchungen Innovationen vorantreiben.
Unabhängig davon, ob Ihr Fokus auf Ausführung oder Innovation liegt, stellen Sie durchdachte Fragen, umgeben von mitfühlender Neugier. Dies wirkt als Equalizer und verdünnt die Leistungsdifferenz. Machen Sie Aussagen wie:
- Hilf mir, das zu überdenken …
- Ich würde gerne wissen…
- Mich fasziniert …
- Ich wundere mich warum…
- Ich kann es kaum erwarten, bis wir herausfinden, wie wir …
- Mal sehen, ob wir dieses Problem gemeinsam angehen können.
6. Herausforderungen des Status quo belohnen.
Ein CEO, mit dem ich zusammengearbeitet habe, spricht gerne ein Problem an und bittet dann alle im Raum, ihren Standpunkt in Frage zu stellen. Sie wird sagen: „Sag mir, warum ich falsch liegen könnte. Hilf mir, meine blinden Flecken zu sehen.“ Dann hält sie inne und lässt alle in der Stille sitzen, bis die erste Person mutig genug ist, sie herauszufordern. Sie belohnt die Verwundbarkeit sofort mit den Worten: „Danke. Ich habe vielleicht etwas übersehen. Lassen Sie uns Ihre Perspektive erkunden.“ Sie ist sich bewusst, dass das Unterdrücken von Dissens das Risiko eines schlechten Urteilsvermögens erhöht, und hat dies so oft getan, dass das Infragestellen des Status quo zu einem normalen Verhalten geworden ist.
7. Schlagen Sie mit Humor und Enthusiasmus zurück.
Um die produktive Spannung im Raum zu erhöhen, setzt ein anderer CEO, mit dem ich zusammengearbeitet habe, geschickt auf Humor und Enthusiasmus. Er wird zum Beispiel fragen: „Darf ich Sie in diesem Punkt mit dem Armdrücken ringen?“ was immer ein Lächeln und positive Reaktionen hervorruft. Humor und Enthusiasmus wirken nicht nur entwaffnend, sondern bringen Spannung in den Prozess und vermitteln das Bekenntnis zu einer rigorosen Debatte. Dieser Ansatz nimmt auch den emotionalen Rand von High-Stakes-Diskussionen. Wenn Sie anderer Meinung sein können, ohne autokratisch zu sein, bleibt die Diskussion offen für andere, dasselbe zu tun.
8. Puffern Sie starke Persönlichkeiten.
Die Chancen stehen gut, dass Sie Introvertierte, Extrovertierte und starke Persönlichkeiten im Raum haben. Denken Sie daran, dass Introvertierte es vorziehen, ruhig und nonverbal zu verarbeiten, während Extrovertierte eine verbale, öffentliche Verarbeitung bevorzugen. Enthält starke Persönlichkeiten, insbesondere solche, denen es an Selbstbewusstsein mangelt. Erlauben Sie keine Behauptungen von Dominanz oder übermäßig dogmatischem Verhalten. Ein CEO tut dies, indem er sagt: „Während wir dieses Thema diskutieren, nehmen Sie sich nicht mehr als Ihren gerechten Anteil an Sendezeit. Ich möchte, dass jeder von Ihnen für eine gleichberechtigte Teilnahme sorgt.“ Denken Sie daran, dass unsichere Menschen dazu neigen, sich selbst zu erheben, indem sie andere unterordnen. Ihre Aufgabe ist es, eine scham- und peinlichkeitsfreie Umgebung zu schaffen. Je höher die Arena der Macht, desto tiefer die potenzielle Demütigung, wenn die Dinge schief gehen. Ziehen Sie schließlich die Stillen heraus. Stellen Sie im Vorfeld eine Frage und geben Sie Zeit zum Nachdenken.
9. Hören Sie zu und halten Sie inne.
Wenn Sie zuhören und innehalten, kommunizieren Sie auf unmissverständliche Weise Respekt. Du sagst der Person, dass sie es verdient, gesehen, gehört und verstanden zu werden. Es gibt vielleicht keinen wirkungsvolleren Weg, einen anderen Menschen zu bestätigen. Wenn Sie dies in Anwesenheit anderer Mitglieder Ihrer Organisation tun, senden Sie eine klare Botschaft, dass der Einzelne zählt. Ich kenne einen CEO, der das außergewöhnlich gut macht. Er hört intensiv zu und hält manchmal lange inne. Die Leute versuchen oft, die peinliche Stille zu brechen, aber er hebt sanft die Hand, um eine Regel ohne Unterbrechung zu signalisieren. Diese Momente der Wahrheit ermutigen andere, intensiver nachzudenken und einen umfassenderen Beitrag zu leisten.
10. Geben Sie sehr gezielt Lob und Anerkennung.
Bringen Sie Präzision in Ihr Lob und Ihre Anerkennung. Anstatt zu sagen: „Ich weiß diese Erkenntnis zu schätzen“, solltest du es sehr zielgerichtet machen, indem du erklärst, warum. Das „Warum“ erklärt, wie wertvoll der Beitrag ist, was sowohl das Verhalten verstärkt als auch den Einzelnen dazu anleitet, sich auf eine tiefere Analyse einzulassen. Sie könnten stattdessen sagen: „Ich weiß diese Erkenntnis zu schätzen, weil Sie uns dabei helfen, andere Risikobereiche zu identifizieren, denen wir keine Aufmerksamkeit geschenkt haben.“ Ein CEO, mit dem ich zusammengearbeitet habe, vermeidet jeglichen Anflug von grundlosem oder unkritischem Lob, weil er glaubt, dass es seine Aufgabe ist, die Fähigkeit zum kritischen Denken seiner Mitarbeiter ständig zu erweitern. Zurückhalten oder mit Lob oder Anerkennung nicht geizen. Geben Sie es einfach im Moment mit einer Erklärung und echter Ermutigung weiter.
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Als CEO sind Sie der Erste unter Gleichen, doch Ihre bloße Anwesenheit diktiert die Machtdynamik. Nutzen Sie die Gelegenheit, diese Dynamik bewusst zu gestalten. Wenn Sie Angst hervorrufen, Bewunderung suchen oder zulassen, dass die Hierarchie die Wahrheit übertrifft, geben Sie Ihre Rolle auf. Aber wenn Sie die psychologische Sicherheit fördern, um den Raum zu entfesseln, vergrößern Sie Ihre Rolle und skalieren Ihren Einfluss und Ihre Wirkung. Erinnern Sie sich an Dickens’ Beschreibung von Fezziwigs Einfluss auf den Raum: „Er hat die Macht, uns glücklich oder unglücklich zu machen; um unseren Dienst leicht oder beschwerlich zu machen; ein Vergnügen oder eine Mühe. Sagen Sie, dass seine Macht in Worten und Blicken liegt; in Dingen, die so geringfügig und unbedeutend sind, dass es unmöglich ist, sie zu addieren und aufzuzählen.“
