Erfolgreiche Führungskräfte können in die Falle tappen, zu glauben, sie wüssten, was das Beste für ihr Team oder ihre Organisation ist. Schließlich haben sie hart gearbeitet, um dorthin zu gelangen, wo sie jetzt sind, und dabei viele schwierige Entscheidungen getroffen. Einige Führungskräfte verlassen sich jedoch zu sehr auf ihre Fähigkeit, Entscheidungen selbst zu treffen – mit schwerwiegenden Folgen für sie selbst, ihr Team und die Organisation.
Mike, Chief Technology Officer einer Fintech-Organisation und einer von Luis’ Kunden, stand vor einem Dilemma, das er selbst verursacht hatte. Er ertappte sich dabei, seine direkten Untergebenen in Frage zu stellen – „Warum fällt es Ihnen so schwer, durchzuhalten? Kannst du nichts richtig machen?“ – und bellte seinen Kollegen Befehle zu – „Ich bin der CTO, richtig? Bleiben Sie in Ihrer Spur; Ich entscheide, was zu tun ist.“
Mike, ein ehemaliger Militäroffizier, erfahrener Profi und Ex-CEO, war der Organisation durch eine Akquisition beigetreten. Schon früh war klar, dass in seinem Team und unter seinen Kollegen Persönlichkeiten und Kulturen aufeinanderprallten. Er war es gewohnt, alle Entscheidungen zu treffen und forderte Loyalität und Ausführung. Einmal traf er eine Entscheidung, von der sein Team wusste, dass sie nicht funktionieren würde, ließ sie sie aber trotzdem umsetzen. Seine Entscheidung kostete das Unternehmen viel Geld. Es veranlasste den CEO auch, Mikes Selbstüberschätzung und seinen Führungsstil anzusprechen. Als er über die Verlobung mit Luis sprach, sagte er: „Mike ist eine Belastung für diese Organisation und muss behandelt werden.“
Wenn Führungskräfte, die es gewohnt sind, das Sagen zu haben, anfangen, mit Kollegen und Stakeholdern zusammenzuarbeiten, die genauso erfolgreich, hungrig und selbstbewusst sind wie sie selbst, geraten sie manchmal in Konflikt. Ihr zuvor erfolgreicher entschlossener Führungsstil nach dem Befehl und der Kontrolle ist keine gangbare Option mehr. Und wenn sie ihren Entscheidungsstil nicht ändern und sich nicht als aufgeschlossene, kollaborative Führungskräfte neu positionieren, setzen sie möglicherweise ihren zukünftigen Erfolg aufs Spiel. Daher muss der übermütige, entschlossene Anführer eine Denkweise ändern.
Gallup Research schätzt, dass die Kosten für schlechte Führung und Produktivitätsverluste aufgrund von unmotivierten Mitarbeitern bis zu 1,2 Billionen US-Dollar pro Jahr betragen können. In Organisationen werden Entschlossenheit, Selbstvertrauen und die Fähigkeit, mutig zu handeln, hoch belohnt – und können zu kostspieligen Fehlern führen. Von den Variablen, die sich auf die Entscheidungsfindung auswirken, kann Selbstüberschätzung am schwersten zu verbessern sein, da es „so tief in die Struktur des Geistes eingebaut ist, dass man es nicht ändern könnte, ohne viele andere Dinge zu ändern“, so der mit dem Nobelpreis ausgezeichnete Psychologe , Ökonom und Autor von Denken, schnell und langsamDaniel Kahneman, bringt es auf den Punkt.
Wenn Sie eine Führungskraft sind, die Schwierigkeiten hat, die Kontrolle über die Entscheidungsfindung loszulassen, finden Sie hier mehrere Möglichkeiten, um die Denkweise und das Verhalten zu ändern, die erforderlich sind, um kollaborativer zu werden.
Stellen Sie zunächst fest, warum Sie Entscheidungen isoliert treffen.
Wenn Sie eine übermütige, dogmatische Führungskraft sind, die dazu neigt, einseitige Entscheidungen zu treffen und erwartet, dass Ihr Team und Ihre Kollegen sie durchziehen, müssen Sie zuerst verstehen, warum das so ist. Hier sind einige Fragen, die Sie sich stellen sollten, um Ihren Entscheidungsstil zu überprüfen:
Denken Sie, dass Entscheidungen eine einfache Bauchreaktion sind?
Sie verfügen über langjährige Erfahrung, so dass Ihr Bauchgefühl oder Ihre erste Einschätzung oft richtig sein kann. Die richtige Entscheidung zu treffen ist jedoch ein komplexer Prozess, der von mehreren Faktoren beeinflusst werden kann. Ein wichtiger Grund, warum Menschen nicht die richtige Entscheidung treffen, ist, dass sie aufgrund mangelnder Informationen nicht über alle Informationen verfügen, die sie benötigen. Viele Entscheidungen sind nicht schwarz und weiß. Sie erfordern Input, Daten, Fachwissen und vielfältige Perspektiven von Teammitgliedern und Stakeholdern.
Glaubst du, die Meinung anderer zählt nicht?
Wenn Führungskräfte Entscheidungen in Silos treffen und keine Übereinstimmung suchen, signalisieren sie anderen Stakeholdern: „Ich schätze Ihre Meinung nicht.“ Jeder Einzelne möchte sich wertgeschätzt, anerkannt und relevant fühlen. Wenn Führungskräfte Entscheidungen in einem Vakuum treffen, liefern sie nichts davon. Die Einbeziehung anderer in wichtige Entscheidungen kann jedoch die Zustimmung und Verantwortlichkeit erhöhen, wenn die Entscheidung in die Ausführungsphase übergeht. Es zeigt auch das Vertrauen einer Führungskraft in das Team, stärkt Beziehungen und fördert eine Kultur der Zusammenarbeit.
Glauben Sie, dass Sie eigene Entscheidungsrechte haben?
Einige Führungskräfte sind der Meinung, dass ihr Titel und ihre Position ihnen das Recht geben, allein Entscheidungen zu treffen. Sie wollen die Kontrolle behalten und verlassen sich eher auf Hierarchie und Autorität als auf ihre Führungsqualitäten. Sie müssen erkennen, dass ihre Autorität und Macht nicht absolut sind. Tatsächlich ist die Positionsführung – bei der die Führungskraft einer Person ausschließlich durch die Position entsteht, die sie in der Organisation innehat – die grundlegendste Ebene der Führung, und der Verbleib auf dieser Ebene schränkt ihr Potenzial ein.
Glaubst du, nur du kannst die richtige Entscheidung treffen?
Selbstvertrauen ist eine geschätzte Fähigkeit, die eng mit beruflichem Erfolg verbunden ist. Das Selbstvertrauen kann jedoch nachteilig werden, wenn eine Führungskraft ihre Fähigkeiten, ihr Wissen oder ihr Urteilsvermögen überschätzt. Vielleicht sind sie in die Know-how-Falle getappt und werden aufgrund ihrer vermeintlichen Entscheidungsfähigkeit eher „überspringen“ und mehr Risiken als nötig eingehen.
Legen Sie zweitens fest, wie Sie sich als Führungskraft neu positionieren möchten.
Um sich von einem einsamen Wolf zu einem strategischeren, kollaborativeren und integrativeren Entscheidungsträger zu entwickeln, müssen Sie Verhaltensänderungen vornehmen, um zu beeinflussen, wie andere Sie wahrnehmen. Wenn Sie als einflussreiche Führungskraft bekannt sein möchten, müssen Sie das Engagement, die Zusammenarbeit und die Verantwortung Ihres Teams für gemeinsame Ziele und Entscheidungen fördern. Hier sind einige Möglichkeiten, um loszulegen:
Kultiviere Demut.
Bescheiden zu sein bedeutet, zuzugeben, dass man nicht alles weiß, und das ist in Ordnung. Fragen Sie sich also immer: Was ist das Ziel? Sie müssen neu definieren, was Erfolg für Sie bedeutet. Erfolg bedeutet nicht, das letzte Wort zu haben oder sich durchzusetzen – es geht darum, Ihre Geschäftsziele zu erreichen. Und das erfordert ein engagiertes und inspiriertes Team.
Gründlich sein.
Abraham Maslow, ein Psychologe und Schöpfer der Maslowschen Bedürfnispyramide, sagte: „Wenn das einzige Werkzeug, das man hat, ein Hammer ist, neigt man dazu, jedes Problem als einen Nagel zu sehen.“
Sie müssen anerkennen, dass Ihr Weg nicht der einzige Weg ist. Nach Input zu fragen ist keine Schwäche; im Gegenteil, es ist ein Vorteil, der Ihre Entscheidungsfindung nur effektiver macht. Laut Kahneman begrenzen Sie Ihre Eingaben, wenn Sie Ihre Entscheidungsfindung ausschließlich auf Ihre inneren Überzeugungen und Erfahrungen konzentrieren. Wenn Sie Ihren Fokus verlagern, um integrativer zu sein, und sich die Zeit nehmen, nach externen Faktoren und Perspektiven zu suchen, wird Ihre Erfolgsquote steigen.
Neugier üben.
Offenheit für Lernen ist der Schlüssel zum Erfolg; Nur dann können Sie alle Optionen abwägen und ein besseres Ergebnis erzielen. Fragen Sie sich also immer: Was muss ich noch wissen? Interessanterweise hat das Personalberatungsunternehmen Egon Zehnder herausgefunden, dass Führungskräfte mit außergewöhnlicher Neugier mit der richtigen Entwicklung in der Regel in der Lage sind, in C-Level-Rollen aufzusteigen. Neugier wird Ihnen also nicht nur ermöglichen, bessere Entscheidungen zu treffen, sondern Sie auch besser für den beruflichen Aufstieg positionieren.
Denken Sie langfristig.
Wenn Sie sich mehr auf kurzfristige Ergebnisse konzentrieren, berücksichtigen Sie die langfristigen Folgen Ihrer Entscheidungen sowie die „Folgen zweiten Grades“: die indirekten oder unbeabsichtigten Folgen Ihrer Entscheidung. Wenn Sie sich beispielsweise entscheiden, Mitarbeiter zu entlassen, um Kosten zu sparen, reduzieren Sie sofort die Lohnkosten. Die Konsequenz zweiten Grades kann jedoch negative Auswirkungen auf die Arbeitsmoral der Mitarbeiter, einen Verlust an institutionellem Wissen und einen potenziellen Rückgang der Produktivität beinhalten.
Drittens handeln.
Sobald Sie den mentalen Wandel vollzogen und entschieden haben, wie Sie von anderen wahrgenommen werden möchten, müssen Sie handeln. Veränderungen werden nur stattfinden, wenn andere Sie anders erleben und auf die Marke ausgerichtet sind, die Sie pflegen möchten. Hier sind einige Strategien, um Ihnen den Einstieg zu erleichtern:
Suchen Sie nach anderen Perspektiven.
Neue Eingaben und Optionen bringen bessere Informationen, die Sie höchstwahrscheinlich nicht auf Ihrem Radar hatten, und fördern Kreativität, Zusammenarbeit und Engagement. Sie als Führungskraft müssen Informationen aus allen Quellen ziehen und so sicherstellen, dass jeder in Ihrem Team zu Wort kommt. Beispielsweise können Sie einem Teammitglied die Rolle eines Contrarian oder Devil’s Advocate zuweisen. Sie müssen nachdenken und sich Zeit nehmen, um alle Optionen in Betracht zu ziehen.
Ändern Sie Ihre Position in eine Option.
Übermütige Führungskräfte neigen dazu, mit Positionen zu führen. Sie stecken ihren eigenen Standpunkt ab und versuchen, andere davon zu überzeugen, ihn zu sehen, zu akzeptieren und sich ihm anzuschließen. Positionen sind unflexibel und lassen wenig Raum für Zusammenarbeit. Dies führt zu Konfrontationen und einer Winner-Takes-All-Haltung.
Wenn Sie sich hingegen dafür entscheiden, Ihren Standpunkt als Option darzustellen, eröffnen Sie die Möglichkeit für Zusammenarbeit und höchstwahrscheinlich Innovation, indem Sie die Optionen verbessern. Dies kann zu produktiveren und effektiveren Entscheidungsfindungsbemühungen führen. Dies erfordert Flexibilität und Offenheit für Beeinflussung. Nur wenn Sie die Entscheidungsfindung von einem Ort der Zusammenarbeit aus angehen, werden Sie in der Lage sein, von unflexibel zu aufgeschlossen zu wechseln.
Binden Sie Ihr Team in den Prozess ein.
Je höher Sie in der Organisation sind, desto mehr werden Sie von anderen abhängig sein, um Ihre Vision und Ziele umzusetzen. Gewinnen wird zum Mannschaftssport. Daher ist es wichtig zu lernen, wie man sein Team fördert, befähigt und engagiert, insbesondere wenn es um die Entscheidungsfindung geht. Beispielsweise könnten Sie Ihr Team beauftragen, eine Voruntersuchung durchzuführen, eine Entscheidungspraxis, bei der sich das Team vorstellt, dass ein Projekt gescheitert ist, und rückwärts arbeitet, um mögliche Gründe dafür zu identifizieren. Dieser Prozess fördert die Kommunikation, Ausrichtung, bessere Entscheidungsfindung und letztendlich bessere Ergebnisse.
Sie möchten, dass die Leute Ihnen folgen, weil sie es wollen, nicht weil sie müssen. Um das zu erreichen, darf man nicht durch Angst oder Autorität führen. Sie müssen Ihr Team einbeziehen und ein Maß an Vertrauen und Verantwortlichkeit aufbauen, das es Ihnen ermöglicht, die Richtung vorzugeben und Ihr Team zu befähigen, Ihnen zu helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen.
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Für Mike war der Weg von einem einsamen Entscheidungsträger zu einem, wie ihn seine Stakeholder später in den Gesprächen zum Abschluss der Zusammenarbeit beschrieben, „einer integrativen, aufgeschlossenen Führungskraft“, für ihn und sein Team transformierend. Als Führungskraft ist es wichtig, kontinuierlich an Ihrer Entscheidungsfähigkeit zu arbeiten. Während es sehr schwer sein kann, die Notwendigkeit loszulassen, immer die Kontrolle zu behalten und das letzte Wort zu haben, führt eine integrative Denkweise und die Einbeziehung verschiedener Perspektiven und Ideen zu besseren Ergebnissen und einem stärkeren Team. Lassen Sie nicht zu, dass Mut zur Entscheidungsfindung zu einem Hindernis für Ihr Wachstum und die Auswirkungen wird, die Sie auf Ihr Team und die Organisation haben.
