Unternehmen müssen für ihre Versprechen zur Rassengerechtigkeit verantwortlich sein

Das vergangene Jahr war geprägt von unternehmensweiten Treffen und Mitteilungen über Rasse, öffentliches Engagement für Rassengerechtigkeit und Bestrebungsziele für Gleichstellung. Mitteilungen und Aussagen reichen jedoch nicht aus: Unternehmen müssen sich für Maßnahmen zur Rechenschaft ziehen, damit sie nicht einfach historische Strukturen und Kulturen des Rassismus beibehalten. In der Tat stießen einige der Aussagen aus dem letzten Sommer bereits auf Skepsis von Mitarbeitern, die behaupten, dass Unternehmenserklärungen zur Rassengerechtigkeit angesichts der Art und Weise, wie sie tatsächlich am Arbeitsplatz behandelt werden, scheinheilig sind.

Wenn wir uns dem Jahrestag der ursprünglichen Erklärungen vieler Unternehmen nähern, werden Führungskräfte verpflichtet sein, mit dem zu sprechen, was sich im letzten Jahr genau geändert hat. Für diejenigen, die zu kurz kommen – und für diejenigen, die erkennen, dass trotz wichtiger Gewinne noch viel mehr Arbeit zu tun ist – gibt es hier einen kurzen Leitfaden, um echte Rechenschaftspflicht in das Diversity-Programm eines Unternehmens einzubauen.

Warum wir Führungskräfte nicht für Diversity-Ziele zur Rechenschaft ziehen

Der erste Schritt besteht darin zu verstehen, warum die Verantwortlichkeit durch die Ritzen rutscht. Wir sehen fünf Hauptgründe:

  • Die Leute glauben nicht, dass es ein Problem gibt. Insbesondere am Arbeitsplatz zeigen SHRM-Umfragen, dass 35% der schwarzen Arbeitnehmer der Meinung sind, dass bei der Arbeit Rassendiskriminierung vorliegt, verglichen mit 7% der weißen Arbeitnehmer. Dies behindert die Rechenschaftspflicht, da diejenigen, die glauben, dass die Dinge bereits gleich sind, sagen können, dass sie an Gerechtigkeit glauben, aber keine Änderungen vornehmen werden, um sie zu etablieren.
  • Sie glauben nicht, dass das Problem das Geschäft ist, das es zu lösen gilt. Nicht jeder kauft sich Diversity als Business Case ein, und wenn Führungskräfte Diversity und Profit getrennt betrachten, vermeiden sie möglicherweise die Rechenschaftspflicht, indem sie nur mit Finanzwerten sprechen. Vorstandsmitglieder profitabler Unternehmen können sich zurückhalten, leitende Angestellte zu bestrafen, die die Diversity-Ziele nicht erreichen, wenn sie finanzielle Ergebnisse erzielen.
  • Sie wollen Konflikte vermeiden. Ein kürzlich veröffentlichter SHRM-Bericht zeigt, dass 45% der schwarzen und 30% der weißen Arbeitnehmer der Meinung sind, dass ihr Arbeitsplatz Diskussionen über Rassen vermeidet. Dies kann auf Unbehagen, kulturelle Normen oder die Befürchtung zurückzuführen sein, dass solche Diskussionen zu Spaltungen führen und Konflikte zwischen Gruppen verschärfen. Die frühere Regierung des Weißen Hauses erließ eine Exekutivverordnung (seitdem von der Biden-Regierung widerrufen), die Diskussionen über strukturellen Rassismus in von der Bundesregierung geförderten oder subventionierten Schulungsprogrammen untersagte und sie als “spaltend” bezeichnete.
  • Die dominierende Gruppe fühlt sich bedroht. Diversity-Initiativen können als Bedrohung angesehen werden, wenn sie die Normen, die soziale Identität, die Position oder den Wert der dominierenden Gruppe in Frage zu stellen scheinen. Wenn Führungskräfte die Initiative öffentlich als eine solche Herausforderung für die Kultur der Gruppe betrachten, entziehen sie sich häufig jeglichen Maßnahmen. In diesem Zusammenhang befürchten die Staats- und Regierungschefs möglicherweise auch die Auswirkungen des Eingeständnisses von Fehlverhalten in Fragen der Vielfalt.
  • Favoritismus ist schwer zu beweisen. Der Favoritismus innerhalb der dominierenden Gruppe ist eine weit verbreitete, wenn auch subtile Form der Diskriminierung am Arbeitsplatz. Mitglieder der dominanten Gruppe erhalten mit größerer Wahrscheinlichkeit höhere Leistungsbewertungen, Sichtbarkeit, Aufstiegschancen und Mentoring. In-Group-Verzerrungen können jedoch außerhalb kontrollierter Experimente schwierig zu lokalisieren sein. Dies macht es schwieriger, die nachfolgenden Nachteile für marginalisierte Kandidaten zu dokumentieren, und macht die Verantwortlichen für die Ermöglichung der Bevorzugung verantwortlich.
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Diese Hürden können mit Rechenschaftsprogrammen überwunden werden, die die folgenden Elemente enthalten. Diese Empfehlungen sind von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass Führungskräfte bei der Führung von Veränderungen ihrem Wort treu bleiben und sich nicht nur auf performative Verbündeten einlassen. Während jeder wirkungsvoll sein kann, umfassen die robustesten Bemühungen alle fünf Elemente.

Machen Sie rassistische Repräsentationsebenen transparent.

Um den Glauben zu überwinden, dass es kein Problem gibt, müssen Unternehmen zunächst transparent über die Rassenvertretung in ihren Reihen sein. Ohne gegenteilige Informationen werden die Menschen nicht davon überzeugt sein, dass schwarze Arbeitnehmer in den höher bezahlten Jobs des Unternehmens unterrepräsentiert sind, jedoch in Niedriglohn-, Niedrigstatus- und Hochrisikorollen überrepräsentiert, wie dies im Allgemeinen der Fall ist. Darüber hinaus wird es ohne Datentransparenz schwierig sein, andere Formen der Rechenschaftspflicht umzusetzen.

Um transparenter zu werden, veröffentlichen viele Unternehmen wie LinkedIn und Citi einen jährlichen Diversity-Bericht mit quantitativen Daten zur Rassenvertretung für Einstellungen, Abnutzungserscheinungen und allgemein für Führungsrollen. Dies trägt dazu bei, dass sie zur Rechenschaft gezogen werden, indem Einblicke in die Demografie der Belegschaft gewährt werden.

Die Angabe grundlegender demografischer Zahlen ist jedoch nur ein erster Schritt. Zu echter Transparenz sollten auch Maßnahmen zur Gleichstellung gehören, z. B. eine Aufschlüsselung der Vertretung bei der Einstellung nach Beschäftigungsniveau und Beförderungsquoten. Definition der Vertretung in verschiedenen Führungsebenen (Mid-Management vs. Senior); und Ergebnisse von Klimaerhebungen. Diese zusätzlichen Datenpunkte können starke Indikatoren für die wirtschaftliche Gleichstellung, den beruflichen Aufstieg und die Qualität der Erfahrung für Schwarze, Latino / a und andere unterrepräsentierte Gruppen sein.

Ziele teilen und Fortschritte öffentlich verfolgen.

Die Daten liefern einen Bericht über den aktuellen Status, während die Ziele die Standards und Metriken festlegen, anhand derer Unternehmen nachweisen, dass sie integrativer, gerechter und repräsentativer werden. Ohne Ziele können sich Führungskräfte und Organisationen nicht für den Fortschritt zur Rechenschaft ziehen. Diese Ziele sollten öffentlich gemacht werden, um sinnvoll zu sein.

Ausgangspunkte für datengesteuerte Eigenkapitalziele sind prozentuale Steigerungen bei Einstellung, Beförderung, Bindung, ökologische Nachhaltigkeit, Lohngleichheit und Investitionen, die die wirtschaftliche und soziale Gerechtigkeit unterstützen. Wir beginnen zu sehen, dass diese Art der Zielsetzung immer häufiger wird. Zum Beispiel gab Sephora im vergangenen Jahr bekannt, dass sie ihre Regalfläche für Unternehmen in Schwarzbesitz von 3% auf 15% erhöhen werden. Salesforce dokumentiert öffentlich die Ziele von Diversity und Equity Workforce auf seiner Website. Sie verfolgen seit 2015 öffentlich die Fortschritte bei gleichem Entgelt und gaben 2021 etwa 3,8 Millionen US-Dollar aus, um „ungeklärte Lohnunterschiede zu beheben und die Gesamtausgaben auf 16,2 Millionen US-Dollar zu bringen“.

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Anreize für Führungskräfte, integrative Führung zu praktizieren.

Führungskräfte auf allen Ebenen der Organisation sollten für das Üben integrativer Führung belohnt werden.

Dies erfordert eine Änderung der Anreizstrukturen, um die bahnbrechende Arbeit der Chief Diversity Officers sowie derjenigen zu belohnen, die unterrepräsentierte Führungskräfte einstellen und fördern, Bereiche identifizieren, in denen die Maßnahmen der Organisation nicht mit ihren Werten übereinstimmen, und Verbündete ermutigen, die DEI-Initiativen vorantreiben und sich für unterrepräsentierte Personen einsetzen Mitarbeiter. Es sollte darauf geachtet werden, dass farbige Menschen, die bei freiwilligen Diversitätsbemühungen wie Mitarbeiterressourcengruppen (ERGs) die Führung übernehmen, nicht unbemerkt bleiben oder schlimmer noch bei Beförderungen und Erhöhungen zurückfallen. Zu den Belohnungen für diese Bemühungen sollten eine Vergütung, die Ermöglichung abrechnungsfähiger Stunden und die Berücksichtigung dieser Arbeit bei Leistungsüberprüfungen gehören.

Führungskräfte müssen die Leistung ihrer Geschäftsbereiche in Bezug auf Diversity-, Inklusions-, Gerechtigkeits- und Gerechtigkeitsinitiativen ebenso besitzen wie andere strategische Erfordernisse. Starbucks, Chipotle und Wells Fargo haben beispielsweise alle erklärt, dass sie die Vergütung von Führungskräften mit den Zielen der Vielfalt der Belegschaft verknüpfen werden. Die Höhe des Anreizes signalisiert, ob Ihr Unternehmen Vielfalt ernst nimmt oder sie einfach als Ergänzung betrachtet.

Verhängung von Strafen für die Nichterreichung von Diversity-Zielen.

Über Bestrebungen und positive Anreize hinaus geht es bei der Rechenschaftspflicht um Konsequenzen. Es ist schwierig, Verhaltensänderungen zu motivieren, wenn keine Kosten für die Nichteinhaltung anfallen, insbesondere bei Mitgliedern der dominierenden Gruppe.

Führungskräfte und Vorstandsmitglieder sollten Strafen für Verstöße gegen Unternehmenswerte sowie für die Nichterfüllung der festgelegten Diversity-Ziele festlegen und verhängen. Beispielsweise kann ein Manager die Überprüfung einer Liste von Einstellungskandidaten oder Beförderungskandidaten ablehnen, die keine schwarzen oder braunen Personen enthalten. Schwerwiegendere Verstöße gegen Unternehmenswerte und Antidiskriminierungsrichtlinien erfordern höhere Strafen und erhöhen den Einsatz für Untätigkeit. In diesen Situationen kann die Entlassung eines Mitarbeiters eine angemessene Maßnahme sein, wie wir gesehen haben, als Franklin Templeton Amy Cooper entließ, weil sie die Polizei mit falschen Anschuldigungen gegen Christian Cooper, einen Schwarzen im New Yorker Central Park, angerufen hatte. Boeing hat im vergangenen Jahr 65 Menschen entlassen und mehr als 50 weitere wegen „rassistischen, diskriminierenden oder anderweitig hasserfüllten Verhaltens“ bestraft.

Wir sehen auch, dass Unternehmensleiter zu aktiveren Stakeholdern bei der Verhängung von Strafen für Diskriminierung auf gesellschaftlicher Ebene werden. Kürzlich forderten 72 prominente schwarze Führungskräfte Unternehmen auf, gegen restriktive Wahlgesetze vorzugehen, die in 43 Staaten durchgesetzt werden. Die Major League Baseball beschloss, ihren Entwurf und ihr All-Star-Spiel aus Atlanta zu verlegen, und damit Millionen von Dollar an Einnahmeverlusten als Reaktion auf ein Wahlgesetz in Georgia. Wenn Unternehmen diese politischen Strafen verhängen, stellt sich die Frage, ob Unternehmen sich in gleichem Maße zur Rechenschaft ziehen können.

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Verwenden Sie eine bestimmte Sprache.

Die Sprache, die wir verwenden, wenn wir über persönliche Vorurteile und Rassismus sprechen, macht einen großen Unterschied darin, wie (und ob) wir uns gegenseitig zur Rechenschaft ziehen. Beispielsweise beschreiben viele Schulungen voreingenommene Handlungen als unbewusste, unvermeidbare Pannen, anstatt sich auf die persönliche oder organisatorische Verantwortung für die Bekämpfung von Vorurteilen zu konzentrieren. Dadurch fühlen sich die Teilnehmer weniger schuldig – und es ist weniger wahrscheinlich, dass sie sich selbst und einander zur Rechenschaft ziehen. Verwenden Sie eine bestimmte Sprache, die die kollektive Verantwortung und die persönliche Verantwortung unterstreicht, um solche Fallstricke zu vermeiden.

In ähnlicher Weise können breit gefächerte Absichtserklärungen für Diversity-Initiativen wie „Unser Ziel ist es, das Zugehörigkeitsgefühl zu erhöhen“ problematisch sein, da sie häufig die Bedürfnisse dominanter Gruppen priorisieren, um sich wohl und einbezogen zu fühlen. One-Size-Fits-All-Ansätze können auch zu einer falschen Äquivalenz zwischen denjenigen führen, die sich aufgrund persönlicher Erfahrungen ausgeschlossen fühlen, und denen, die aufgrund systemischer Ungleichheiten ausgeschlossen werden. Initiativen, die diese Erfahrungen gleichsetzen, verlieren an Klarheit, Zweckmäßigkeit der Intervention und damit an der Fähigkeit, Organisationen für systemische Ungleichheitsmuster zur Rechenschaft zu ziehen.

Ein Unternehmen, das diese Probleme gut behandelt, ist Ben & Jerry’s, das eine aktive öffentliche Haltung einnimmt, einschließlich einer ausführlichen Erklärung auf seiner Website, die sich speziell für Black Lives Matter einsetzt, eine eindeutige Sprache verwendet und spezifische politische Ergebnisse fordert. Das Unternehmen auch Gesendet in sozialen Medien in Solidarität mit asiatischen Amerikanern als Reaktion auf antiasiatische Hassverbrechen. Diese Aussagen erfassen die Energie, die globale Demonstranten während der Rassenrechnung von 2020 auf die Reform der Strafjustiz und die antirassistische Führung in verschiedenen Sektoren gerichtet haben.

Worte können wirkungsvoll sein, aber sie reichen nicht aus. Wahre Rechenschaftspflicht bringt Worte mit Handlungen in Einklang, und zwar durch transparente Prozesse, die der Kontrolle der Stakeholder unterliegen. Viele Unternehmen haben sich ehrgeizige Ziele gesetzt, im letzten Jahr große Fortschritte gemacht und haben nun die Möglichkeit, sich auf dem Markt zum Nutzen ihrer Mitarbeiter, Kunden und Unternehmen weiter zu verbessern und zu profilieren. Wir ermutigen andere, diesem Beispiel zu folgen.

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