Krankenhauspersonal ist innovativ im Management der Intensivstation

Da die Intensivstationen während der COVID-19-Pandemie an ihre Grenzen – und darüber hinaus – ausgereizt waren, wurden Krankenhausmitarbeiter bei der Orchestrierung der Reaktion wichtiger denn je.

Auf der SHM Converge, der Jahreskonferenz der Society of Hospital Medicine, berichteten zwei Krankenhausärzte, wie ihre Teams dazu beigetragen haben, neue Intensivstationen und Strategien für die beste Verwaltung und Zuweisung der Versorgung von COVID-Patienten auf der Intensivstation zu entwickeln.

„Die Pandemie hat uns als Spezialität selektiv unter Druck gesetzt“, sagte Jason Stein, MD, SFHM, ein klinischer Vollzeit-Klinikarzt am Roper Hospital, einer Einrichtung mit 332 Betten in Charleston, SC

Stein erklärte, wie Krankenhausmitarbeiter bei Roper dazu beigetragen haben, die Progressive Care Unit zu schaffen – eine Unterdruckstation mit 12 High-Flow-Sauerstoffbetten, die von einem Krankenhausmedizinteam mit Hilfe eines Atemtherapeuten, Apothekers und Krankenschwestern überwacht wird. Die Patienten auf dieser Station hatten eine zunehmende Sehschärfe – einen schnell steigenden Sauerstoffbedarf – oder eine abnehmende Sehschärfe, wie z. B. bei Transfers auf die Intensivstation, sagte Stein. Der Raum für die Herzkatheterisierung wurde für die Einheit umgebaut, die Betten auf der Krankenhaus-Intensivstation für Patienten erhalten sollte, die eine mechanische Beatmung oder vasoaktive Medikamente benötigen.

Interdisziplinäre Runden – zur Bewertung von Sauerstoff- und Entzündungsmarkertrends und zum Durchlaufen einer COVID-Care-Checkliste – fanden täglich um 10 Uhr statt

“Konsistenz war der Schlüssel”, sagte Stein.

Am Weill Cornell Medical Center in New York halfen Krankenhausmitarbeiter beim Aufbau der COVID Recovery Unit, die sich der Versorgung von Patienten widmet, die von der Intensivstation kommen, sagte Vishwas Anand Singh, MD, MS, FHM, Co-Chef der Krankenhausmedizin am New Yorker Presbyterianer – Krankenhaus von Lower Manhattan.

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„Die Pandemie hat einen beispiellosen Bedarf an Intensivpflege und Pflege nach der Intensivstation geschaffen“, sagte Singh. “Nach der Extubation bleiben die Patienten sehr kompliziert und haben einzigartige Bedürfnisse.”

Die 30-Betten-Covid-Recovery-Einheit – umgebaut aus einer Verhaltenstherapie – wurde entwickelt, um diese Bedürfnisse zu erfüllen. Es bestand aus einem leitenden Krankenhausarzt, 3 Krankenhausärzten, 3 fortgeschrittenen Ärzten, etwa 12 Krankenschwestern und einem Neurologen, Psychiater und Neuropsychologen.

Die Idee war, die medizinische Versorgung mit sorgfältiger Berücksichtigung der Reha- und neuropsychologischen Bedürfnisse zu integrieren, sagte Singh. Um auf der Station zu sein, mussten die Patienten medizinisch stabil sein, aber einen anhaltenden medizinischen und Rehabilitationsbedarf haben und in der Lage sein, täglich etwa eine halbe Stunde Physio- oder Ergotherapie zu vertragen.

Der Raum wurde so eingerichtet, dass die Patienten sowohl miteinander als auch mit dem Personal interagieren konnten, und diese Möglichkeit, ihre Traumata- und Genesungserfahrungen zu teilen, “führte zu einem verbesserten Gefühl des psychischen Wohlbefindens und der Heilung”, so Singh. Gruppentherapie und Meditation fanden auch mehrmals wöchentlich statt.

“All dies zusammen dachten wir, dass wir den Bedarf vieler dieser Patienten, von medizinischen bis hin zu psychosozialen, wirklich decken”, sagte er.

Das New Yorker Presbyterian––Lower Manhattan Hospital hat auch ein Programm namens ICU Outreach eingerichtet, um Krankenhausärzten eine “Vogelperspektive” der Intensivstation zu bieten, um Patienten für eine optimierte Versorgung von Station zu Station zu bringen. Ein Krankenhausmitarbeiter fungierte als Brücke zwischen der Intensivstation, den Etagen und der Notaufnahme.

Der diensthabende Hospitalist hat täglich um 10 Uhr auf der Intensivstation Kontakt aufgenommen, die verfügbaren Betten begutachtet, eine Liste der entlassenen Patienten erstellt, sich mit allen Hospitalisten und einzelnen Teams im stationären und Rettungsdienst getroffen und eine Liste der “Beobachter” erstellt ” – die kränksten Patienten, die Hilfe benötigten, wurden behandelt.

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Die breite Perspektive sei wichtig, sagte Singh.

„Wir stellten schnell fest, dass jedes einzelne Team oder jeder einzelne Anbieter nur die Patienten kannte, um die es sich kümmerte, und die Person auf der Intensivstation kannte das Gesamtbild und konnte die Teile zusammenfügen“, sagte er. „Sie konnten beantworten, wer als Nächstes für ein Bett ansteht, wer von einem Pflegegespräch profitiert, wer mit Hilfe auf dem Boden betreut werden kann. Und diese Brücke, mit dieser Person diese Rolle, ermöglichte es den Intensivmedizinern, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren Patienten, die sie auf der Station hatten.”

Palliativmedizin und Patientenfluss

Singh beschrieb auch, wie Krankenhauspersonal eine wichtige Rolle bei der Palliativversorgung von COVID-Patienten spielte. Das Team der Krankenhausmedizin bot Palliativpflegedienste für Krankenhausärzte an, darunter COVIDtalk, einen Kurs zur Kommunikation über das Lebensende, der dazu beitrug, den Pool von Palliativdienstleistern zu erweitern. Den Ausgebildeten wurde beigebracht, dass diese schwierigen Gespräche ehrlich und klar sein müssen, wobei die Ziele der Betreuung sehr früh bei der Aufnahme angesprochen werden müssen, sollte ein Patient bald nach der Ankunft dekompensieren.

Zu einem palliativen „Rapid-Response-Team“ gehörten ein virtueller Krankenhausarzt, eine Palliativpflegerin und ein virtueller Psychiater – ein Team, das 24 Stunden am Tag für längere Gespräche zur Verfügung stand, damit sich Kliniker bei der persönlichen Palliativversorgung besser um ihre Patienten kümmern konnten Der Service war dünn gestreckt oder zu Feierabend wie mitten in der Nacht.

Diese Innovationen trugen nicht nur dazu bei, Patienten und Familien besser zu helfen, sondern gaben auch Krankenhauspersonal eine Ausbildung und Erfahrung in der Palliativversorgung.

Im Roper Hospital erklärte Stein, wie Krankenhausmitarbeiter dazu beigetragen haben, das Management des COVID-Patientenflusses zu verbessern. Abhängig von der Tageszeit und dem diensthabenden Personal könnte es erhebliche Verwirrung darüber geben, wohin Patienten nach der Notaufnahme, der COVID-Progressionseinheit oder dem Stockwerk gehen sollten.

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Krankenhausmitarbeiter halfen bei der Entwicklung von krankenhausweiten Algorithmen zur Eskalation und Deeskalation der Sehschärfe, sagte Stein und lieferte ein “gemeinsames mentales Modell dafür, wohin ein Patient gehen sollte”.

„Es gibt viele Möglichkeiten, wie Krankenhausmitarbeiter den einzigartigen Anforderungen von COVID gerecht werden können und wurden“, sagte Singh, „sei es die Innovation einer neuen Einheit oder eines neuen Dienstes oder Arbeitsablaufs oder die Leitung eines multidisziplinären Teams, um andere Dienste zu erweitern oder zu unterstützen, die möglicherweise bereits vorhanden waren angespannt.”

Dieser Artikel erschien ursprünglich auf The Hospitalist, einer offiziellen Veröffentlichung der Society of Hospital Medicine.

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