Globale Engpässe während Coronavirus zeigen Fehler bei der Just-in-Time-Herstellung

In der Geschichte, wie die moderne Welt aufgebaut wurde, ist Toyota der Vordenker eines monumentalen Fortschritts bei der industriellen Effizienz. Der japanische Autohersteller war Pionier der sogenannten Just-In-Time-Fertigung, bei der Teile genau nach Bedarf an Fabriken geliefert werden, um die Notwendigkeit einer Lagerung zu minimieren.

Im letzten halben Jahrhundert hat dieser Ansatz das globale Geschäft in Branchen weit über das Automobil hinaus gefesselt. Von der Mode über die Lebensmittelverarbeitung bis hin zu Pharmazeutika haben sich Unternehmen für Just In Time entschieden, um flink zu bleiben. So können sie sich an veränderte Marktanforderungen anpassen und gleichzeitig die Kosten senken.

Die turbulenten Ereignisse des vergangenen Jahres haben jedoch die Vorzüge der Reduzierung der Lagerbestände in Frage gestellt und gleichzeitig die Bedenken verstärkt, dass einige Branchen zu weit gegangen sind, sodass sie anfällig für Störungen sind. Da die Pandemie den Fabrikbetrieb behindert und das Chaos in der globalen Schifffahrt verursacht hat, sind viele Volkswirtschaften auf der ganzen Welt von Engpässen bei einer Vielzahl von Waren betroffen – von Elektronik über Schnittholz bis hin zu Kleidung.

In einer Zeit außergewöhnlicher Umwälzungen in der Weltwirtschaft kommt Just In Time zu spät.

“Es ist wie ein Amoklauf in der Lieferkette”, sagte Willy C. Shih, ein internationaler Handelsexperte an der Harvard Business School. „In einem Wettlauf um die niedrigsten Kosten habe ich mein Risiko konzentriert. Wir sind am logischen Abschluss all dessen. “

Die auffälligste Manifestation einer zu starken Abhängigkeit von Just in Time findet sich in der Branche, die es erfunden hat: Die Autohersteller wurden durch einen Mangel an Computerchips verkrüppelt – wichtige Autokomponenten, die hauptsächlich in Asien hergestellt werden. Ohne genügend Chips mussten Autofabriken von Indien über die USA bis nach Brasilien die Montagelinien einstellen.

Die Breite und das Fortbestehen der Engpässe zeigen jedoch, inwieweit die Just-in-Time-Idee das Geschäftsleben dominiert hat. Dies erklärt, warum Nike und andere Bekleidungsmarken Schwierigkeiten haben, Einzelhandelsgeschäfte mit ihren Waren zu lagern. Dies ist einer der Gründe, warum Bauunternehmen Probleme beim Kauf von Farben und Dichtungsmassen haben. Es war ein Hauptgrund für den tragischen Mangel an persönlicher Schutzausrüstung zu Beginn der Pandemie, der die medizinischen Mitarbeiter an vorderster Front ohne angemessene Ausrüstung zurückließ.

Just In Time war nicht weniger als eine Revolution in der Geschäftswelt. Durch die geringen Lagerbestände konnten große Einzelhändler mehr Platz für die Präsentation eines breiteren Warenangebots nutzen. Just In Time hat es Herstellern ermöglicht, ihre Waren anzupassen. Durch schlanke Produktion konnten die Kosten erheblich gesenkt werden, während Unternehmen schnell auf neue Produkte umsteigen konnten.

Diese Tugenden haben den Unternehmen einen Mehrwert gebracht, Innovationen vorangetrieben und den Handel gefördert, sodass Just In Time auch lange nach dem Ende der aktuellen Krise seine Kraft behalten wird. Der Ansatz hat auch die Aktionäre bereichert, indem Ersparnisse generiert wurden, die Unternehmen in Form von Dividenden und Aktienrückkäufen ausgeschüttet haben.

Die Engpässe werfen jedoch Fragen auf, ob einige Unternehmen zu aggressiv bei der Ernte von Ersparnissen waren, indem sie ihre Lagerbestände reduzierten, und sie auf unvorhergesehene Probleme unvorbereitet ließen.

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“Es sind die Investitionen, die sie nicht tätigen”, sagte William Lazonick, Ökonom an der University of Massachusetts.

Intel, der amerikanische Chiphersteller, hat Pläne skizziert, 20 Milliarden US-Dollar für die Errichtung neuer Anlagen in Arizona auszugeben. Dies ist jedoch weniger als die 26 Milliarden US-Dollar, die Intel in den Jahren 2018 und 2019 für Aktienrückkäufe ausgegeben hat – Geld, mit dem das Unternehmen die Kapazität hätte erweitern können, sagte Lazonick.

Einige Experten gehen davon aus, dass die Krise die Arbeitsweise von Unternehmen verändern wird, was einige dazu veranlasst, mehr Lagerbestände zu lagern und Beziehungen zu zusätzlichen Lieferanten aufzubauen, um sich gegen Probleme abzusichern. Andere sind jedoch zweifelhaft und gehen davon aus, dass das Streben nach Kosteneinsparungen – genau wie nach früheren Krisen – erneut andere Überlegungen übertrumpfen wird.

Die Engpässe in der Weltwirtschaft sind auf Faktoren zurückzuführen, die über schlanke Lagerbestände hinausgehen. Die Verbreitung von Covid-19 hat Hafenarbeiter und Lkw-Fahrer aus dem Verkehr gezogen und das Entladen und Verteilen von Waren, die in Fabriken in Asien hergestellt wurden und mit dem Schiff nach Nordamerika und Europa gelangen, behindert.

Die Pandemie hat den Sägewerksbetrieb verlangsamt und einen Holzmangel verursacht, der den Wohnungsbau in den Vereinigten Staaten behindert hat.

Winterstürme, bei denen petrochemische Anlagen im Golf von Mexiko stillgelegt wurden, haben wichtige Produkte knapp gemacht. Andrew Romano, der den Verkauf bei einem Chemieunternehmen außerhalb von Philadelphia betreibt, hat sich daran gewöhnt, Kunden zu sagen, dass sie auf ihre Bestellungen warten müssen.

“Sie haben einen Zusammenfluss von Kräften”, sagte er. “Es kräuselt sich nur durch die Versorgung.”

Der dramatische Anstieg der Nachfrage führte dazu, dass Tiernahrung knapp wurde und Trauben-Nuss-Getreide für einige Zeit so gut wie aus den amerikanischen Verkaufsregalen verschwand.

Einige Unternehmen waren solchen Kräften besonders ausgesetzt, da sie zu Beginn der Krise bereits schlank waren.

Und viele Unternehmen haben das Engagement für Just In Time mit der Abhängigkeit von Lieferanten in Niedriglohnländern wie China und Indien kombiniert, was jede Störung der globalen Schifffahrt zu einem unmittelbaren Problem macht. Das hat den Schaden verstärkt, wenn etwas schief geht – wie wenn ein riesiges Schiff in diesem Jahr im Suezkanal lag und den Hauptkanal zwischen Europa und Asien schloss.

“Die Leute haben diese Art von schlanker Mentalität angenommen und sie dann auf Lieferketten angewendet, mit der Annahme, dass sie einen kostengünstigen und zuverlässigen Versand haben würden”, sagte Shih, der Handelsexperte der Harvard Business School. “Dann haben Sie einige Schocks im System.”

Just In Time war selbst eine Anpassung an die Turbulenzen, als Japan mobilisierte, um sich von den Verwüstungen des Zweiten Weltkriegs zu erholen.

Japan war dicht besiedelt und verfügte nicht über natürliche Ressourcen. Es versuchte, Land zu erhalten und Abfälle zu begrenzen. Toyota verzichtete auf Lagerhaltung und choreografierte die Produktion mit Lieferanten, um sicherzustellen, dass Teile bei Bedarf eintrafen.

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In den 1980er Jahren emulierten Unternehmen auf der ganzen Welt das Produktionssystem von Toyota. Managementexperten förderten Just In Time, um den Gewinn zu steigern.

„Unternehmen, die erfolgreiche Lean-Programme durchführen, sparen nicht nur Geld im Lagerbetrieb, sondern genießen auch mehr Flexibilität“, erklärte McKinsey 2010 für die Pharmaindustrie. Es versprach Einsparungen von bis zu 50 Prozent bei der Lagerhaltung, wenn die Kunden den „schlanken und gemeinen“ Ansatz für Lieferketten annahmen.

Solche Ansprüche haben sich geändert. Einer der Autoren dieser Präsentation, Knut Alicke, ein in Deutschland ansässiger McKinsey-Partner, sagt nun, die Unternehmenswelt habe die Vorsicht übertroffen.

“Wir sind viel zu weit gegangen”, sagte Alicke in einem Interview. “Die Art und Weise, wie das Inventar bewertet wird, wird sich nach der Krise ändern.”

Viele Unternehmen taten so, als ob Herstellung und Versand keine Pannen hätten, fügte Alicke hinzu, ohne die Probleme in ihren Geschäftsplänen zu berücksichtigen.

“Es gibt dort keine Art von Störungsrisiko”, sagte er.

Experten sagen, dass das Auslassen eine logische Antwort des Managements auf die Anreize darstellt. Investoren belohnen Unternehmen, die ein Wachstum ihrer Kapitalrendite erzielen. Die Begrenzung der Waren in Lagern verbessert dieses Verhältnis.

“In dem Maße, in dem Sie den Lagerbestand weiter reduzieren können, sehen Ihre Bücher gut aus”, sagte ManMohan S. Sodhi, Lieferkettenexperte an der City, University of London Business School.

Von 1981 bis 2000 reduzierten amerikanische Unternehmen laut einer Studie ihre Lagerbestände um durchschnittlich 2 Prozent pro Jahr. Diese Einsparungen trugen zur Finanzierung eines weiteren Aktionärs-bereichernden Trends bei – des Wachstums von Aktienrückkäufen.

In den zehn Jahren vor der Pandemie gaben amerikanische Unternehmen laut einer Studie der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich mehr als 6 Billionen US-Dollar aus, um ihre eigenen Aktien zu kaufen, was ihre Einkäufe ungefähr verdreifachte. Unternehmen in Japan, Großbritannien, Frankreich, Kanada und China haben ihre Rückkäufe vervierfacht, obwohl ihre Einkäufe nur einen Bruchteil ihrer amerikanischen Kollegen ausmachten.

Durch den Rückkauf von Aktien wird die Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien verringert und deren Wert erhöht. Die Vorteile für Investoren und Führungskräfte, deren Vergütungspakete eine hohe Aktienallokation beinhalten, gehen jedoch zu Lasten dessen, was das Unternehmen sonst mit seinem Geld getan hätte – Investitionen zur Kapazitätserweiterung oder zur Bevorratung von Teilen.

Diese Kosten wurden während der ersten Welle der Pandemie deutlich, als große Volkswirtschaften, einschließlich der Vereinigten Staaten, feststellten, dass ihnen die Kapazität zur schnellen Herstellung von Beatmungsgeräten fehlte.

“Wenn Sie ein Beatmungsgerät benötigen, benötigen Sie ein Beatmungsgerät”, sagte Herr Sodhi. “Man kann nicht sagen, ‘Nun, mein Aktienkurs ist hoch.'”

Als die Pandemie begann, reduzierten die Autohersteller die Bestellungen für Chips in der Erwartung, dass die Nachfrage nach Autos sinken würde. Als sie feststellten, dass sich die Nachfrage wieder belebte, war es zu spät: Die Produktion von Computerchips hochzufahren, dauert Monate.

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“Die Auswirkungen auf die Produktion werden sich verschlechtern, bevor sie sich bessern”, sagte Jim Farley, der Geschäftsführer von Ford, der sich seit langem für Lean Manufacturing einsetzt, am 28. April gegenüber Aktienanalysten Produktion bis Juni.

Der am wenigsten von dem Mangel betroffene Autohersteller ist Toyota. Seit der Gründung von Just in Time war Toyota auf Zulieferer angewiesen, die sich in der Nähe seiner Basis in Japan befanden, was das Unternehmen weniger anfällig für weit entfernte Ereignisse machte.

In Conshohocken, Pennsylvania, wartet Herr Romano buchstäblich darauf, dass sein Schiff eintrifft.

Er ist Vice President of Sales bei Van Horn, Metz & Company, das Chemikalien von Lieferanten auf der ganzen Welt kauft und an Fabriken verkauft, die Farben, Tinte und andere Industrieprodukte herstellen.

In normalen Zeiten ist das Unternehmen mit der Erfüllung von 1 Prozent der Bestellungen seiner Kunden im Rückstand. An einem kürzlichen Morgen konnte ein Zehntel seiner Bestellungen nicht ausgeführt werden, da es auf das Eintreffen von Vorräten wartete.

Das Unternehmen konnte nicht genug von einem Spezialharz sichern, das es an Hersteller verkauft, die Baumaterialien herstellen. Dem amerikanischen Harzlieferanten fehlte selbst ein Element, das er in einem petrochemischen Werk in China kaufte.

Einer der Stammkunden von Herrn Romano, ein Farbenhersteller, hielt sich bei der Bestellung von Chemikalien zurück, weil er nicht genügend Metalldosen finden konnte, mit denen er sein fertiges Produkt versendet.

“Es kaskadiert alles”, sagte Herr Romano. “Es ist nur ein Durcheinander.”

Es war keine Pandemie erforderlich, um die Risiken einer übermäßigen Abhängigkeit von Just In Time in Verbindung mit globalen Lieferketten aufzudecken. Experten warnen seit Jahrzehnten vor den Folgen.

1999 erschütterte ein Erdbeben Taiwan und stellte die Herstellung von Computerchips ein. Das Erdbeben und der Tsunami, die Japan 2011 erschütterten, schlossen Fabriken und behinderten die Schifffahrt, was zu einem Mangel an Autoteilen und Computerchips führte. Überschwemmungen in Thailand im selben Jahr dezimierten die Produktion von Computerfestplatten.

Bei jeder Katastrophe wurde darüber gesprochen, dass Unternehmen ihre Lagerbestände erhöhen und ihre Lieferanten diversifizieren müssen.

Jedes Mal machten multinationale Unternehmen weiter.

Dieselben Berater, die die Tugenden von Lean Inventories gefördert haben, evangelisieren jetzt über die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette – das Schlagwort des Augenblicks.

Eine einfache Erweiterung der Lager kann möglicherweise nicht Abhilfe schaffen, sagte Richard Lebovitz, Präsident von LeanDNA, einem in Austin, Texas, ansässigen Supply-Chain-Berater. Produktlinien werden zunehmend angepasst.

“Die Fähigkeit, vorherzusagen, welches Inventar Sie führen sollten, ist immer schwieriger”, sagte er.

Letztendlich wird das Geschäft wahrscheinlich aus dem einfachen Grund, dass es Gewinne erzielt hat, seine Akzeptanz von Lean weiter ausbauen.

“Die eigentliche Frage lautet:” Werden wir aufhören, niedrige Kosten als einziges Kriterium für die Beurteilung von Unternehmen zu verfolgen? “, Sagte Shih von der Harvard Business School. „Ich bin skeptisch. Verbraucher werden nicht für Resilienz bezahlen, wenn sie sich nicht in einer Krise befinden. “

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