„Eine große Wirkung“: Weibliche Führungskräfte diskutieren, wie Technologie „die Art und Weise, wie wir arbeiten, verändert“

Da sich digitale Tools im Gesundheitswesen immer weiter durchsetzen, ist nicht nur die Patientenversorgung betroffen, sondern auch unzählige andere Aspekte, von der Arbeitsumgebung selbst bis hin zu den für die Ausführung von Kernfunktionen erforderlichen Fähigkeiten. Daher erfordert die Führung leistungsstarker Teams und die Entwicklung von Talenten einen anderen Ansatz als in der Vergangenheit – einen, der schnell übernommen werden muss, um Unternehmen voranzubringen.

„Was uns hierher gebracht hat, wird uns nicht zum nächsten Meilenstein bringen“, sagte Nitha Puthran, SVP, Cloud Infrastructure & Security bei Persistent Systems, kürzlich während einer Podiumsdiskussion. „Wir müssen darüber nachdenken, wie wir Mitarbeiter heute einbinden, im Vergleich dazu, wie wir es vor Covid gemacht haben.“

Aber es geht über das Onboarding hinaus; Um in der digitalen Welt erfolgreich zu sein, muss ein starkes und vielfältiges Team aufgebaut und gepflegt werden, so das Gremium, zu dem auch Naomi Lenane (CIO und VP of Information Services, Dana-Farber Cancer Institute) und Kristin Myers (EVP und Chief Digital & Information Officer) gehörten , Gesundheitssystem des Mount Sinai). Während der Diskussion tauschten sie Erkenntnisse darüber aus, wie Covid die Landschaft verändert hat, wie Führungskräfte sich verändern können, um den Bedürfnissen von Mitarbeitern und Patienten besser gerecht zu werden, und welche besonderen Herausforderungen Frauen in Technologiepositionen immer noch gegenüberstehen.

Schöne neue Welt

Obwohl sie das Gesundheitssystem in vielerlei Hinsicht verwüstete, hatte die Pandemie laut Lenane auch einen Lichtblick. „Es hat uns geholfen, digitale Tools einzuführen, was einen agileren Ansatz erzwang.“ Dazu gehört, dass wir uns weiterhin auf die ständige Verbesserung der Systeme konzentrieren müssen, wie es Dana-Farber bei der CRM-Implementierung getan hat. „Es hat einen großen Einfluss darauf gehabt, zu zeigen, wie wir neue Patienten in die Organisation bringen“, sagte sie.

Bei Mount Sinai lag der Schwerpunkt weitgehend auf KI und Automatisierung sowie auf der Migration in die Cloud, die nach Ansicht von Myers die Agilität und Skalierbarkeit erhöhen und gleichzeitig Innovationen ermöglichen wird. Das Team hat eine umfassende Roadmap entwickelt, die sich unter anderem auf Zugang, Pflegenavigation und verbesserte digitale Terminplanung konzentriert. „Wir haben einen robusten Change-Management-Plan und eine Governance-Struktur entwickelt, um sicherzustellen, dass wir Entscheidungen auf der Grundlage der Daten treffen“, bemerkte sie.

Naomi Rapoza Lenane, CIO und Vizepräsidentin für Informationsdienste, Dana-Farber Cancer Institute

Diese Änderungen haben jedoch eine Dominowirkung, insbesondere durch die Nutzung der Automatisierung für sich wiederholende und manuelle Aufgaben und die Entlastung des Personals, um sich auf interessantere Aufgaben zu konzentrieren. „Technologie wird die Art und Weise verändern, wie wir alle arbeiten“, sagte Myers und fügte hinzu, dass KI das Potenzial habe, „die Fähigkeiten, die wir haben, zu erweitern“ und neue Rollen wie Cybersicherheitsanalysten zu ermöglichen.

Und obwohl das ermutigend ist, bleiben systemische Barrieren bestehen, die „den Fortschritt von Frauen behindern und ihre Chancen einschränken können“, sagte sie und fügte hinzu, dass „der Weg zum Erfolg schwieriger ist“ in einer traditionell von Männern dominierten Branche.

Das Feld ebnen

Glücklicherweise gibt es Maßnahmen, die sowohl weibliche als auch männliche Führungskräfte ergreifen können, um gleiche Wettbewerbsbedingungen zu schaffen, so die Diskussionsteilnehmer, die auf der Grundlage ihrer eigenen Erfahrungen Best Practices austauschten.

• Bauen Sie eine Pipeline. „In einer Zeit, in der das Angebot an IT-Arbeitskräften im Gesundheitswesen die Nachfrage bei weitem überwiegt, ist der Aufbau einer Pipeline ein entscheidender Faktor“, bemerkte Myers. Aber es wird nicht einfach sein; Tatsächlich „ist es eine unserer größten Herausforderungen“, sagte sie. „Weniger Frauen bewerben sich für Stellen im Technologiebereich und ein noch geringerer Prozentsatz bewirbt sich für Stellen in den Bereichen Infrastruktur, Cybersicherheit und Datenwissenschaft. Darauf müssen wir uns konzentrieren.“ Lenane stimmte zu und stellte fest, dass es nicht ausreicht, nur ein landwirtschaftliches System zu schaffen – es muss sorgfältig gepflegt werden. „Wir müssen die Pipeline am Laufen halten, damit sie die technischsten technischen Jobs wollen“, und uns nicht nur auf Bereiche wie Schulung, Implementierung und Workflow konzentrieren, während „die technischen Dinge anderen überlassen werden“. Bei Dana-Farber möchte ihr Team dies durch den Besuch von Gymnasien und Gymnasien erreichen.
• Setzen Sie Erwartungen. Mit jeder Rolle sollte eine Liste von Erwartungen und notwendigen Fähigkeiten einhergehen, beispielsweise die Fähigkeit, gegenüber Führungskräften in Laiensprache zu kommunizieren und zu präsentieren. „Wir müssen sicherstellen, dass diese Fähigkeiten flächendeckend vorhanden sind. Sie sollten von Ihren technischen Teams dasselbe erwarten wie von Ihren nicht-technischen Teams“, bemerkte Lenane. Dazu gehört auch, die Erwartung zu äußern, dass sich jeder Einzelne an Präsentationen voll beteiligt und sich nicht darauf verlässt, dass der Rest des Teams redet. Myers stimmte zu und fügte hinzu: „Es kommt darauf an, Verantwortung zu übernehmen und sicherzustellen, dass die Leute das tun, was in der Stellenbeschreibung beschrieben ist.“
• Mach dir die Hände schmutzig. Für Führungskräfte empfiehlt Puthran dringend, sich mit allen Aspekten nicht nur einer bestimmten Rolle, sondern der gesamten Abteilung vertraut zu machen. „Man kann die Leute erst dann herausfordern, wenn man sich die Hände schmutzig gemacht hat“, sagte sie. „Es ist sehr wichtig, die Botschaft zu verbreiten, dass Menschen nicht an die Spitze gelangen können, ohne vor Ort gearbeitet zu haben.“ In diesem Sinne empfiehlt sie auch Cross-Training, um Einzelpersonen dabei zu helfen, ihre Rollen „besser zu verstehen und sich besser einbringen zu können“.
• Sei ein Trainer. Laut Puthran verfügen Menschen, die ein bestimmtes Ziel im Auge haben, oft nicht unbedingt über die Werkzeuge, um es zu erreichen. Hier können Führungskräfte als Coach fungieren und fragen: „Was brauchen Sie, um dieses Ziel zu erreichen?“ Ganz gleich, ob es sich um Einzelgespräche oder Cloud-Sitzungen handelt, sie führt die Teilnehmer durch den Prozess, indem sie darüber spricht, welche Art von Schulung für eine bestimmte Rolle erforderlich ist, wie streng diese ist und wie viel Zeit sie erfordert. Diese Interaktionen, auch wenn sie nur kurz waren, „haben den Menschen wirklich geholfen“, fügte sie hinzu.

Bei der Remote-Arbeit „absichtlich“ vorgehen

Von allen Auswirkungen von Covid – und dem daraus resultierenden Vorstoß zur digitalen Transformation – auf die Belegschaft war vielleicht keine so bedeutsam wie Remote- und Hybridarbeitsmodelle. Bei Mount Sinai arbeiten rund 25 Prozent der IT-Mitarbeiter vollständig remote, der Rest hat flexible Zeitpläne, was ihrer Meinung nach eine enorme Zufriedenheit darstellt.

Für berufstätige Eltern kann die Möglichkeit, ein Kind zur Schule zu bringen oder mittags an Veranstaltungen teilzunehmen, ein Unterscheidungsmerkmal sein. „Diese Möglichkeiten gab es nicht, als wir fünf Tage die Woche im Büro waren“, sagte Myers. „Wir sehen darin eine Möglichkeit, Talente anzuziehen.“

Nitha Puthran, SVP, Cloud-Infrastruktur und Sicherheit, Persistente Systeme

Es erfordert jedoch auch einen „anderen Führungsstil“, der mehr auf Ergebnisse als auf den persönlichen Kontakt mit Menschen ausgerichtet ist. Für einige war die Bewältigung dieses Wandels eine Herausforderung, weshalb ihre Organisation Schulungen zum Offsite-Management von Teams anbietet. Dazu gehört es, „sehr bewusst“ zu sein, wann Teammitglieder gebeten werden, ins Büro zu kommen; Laden Sie beispielsweise bestimmte Teams zu ganztägigen Meetings oder Lunch-and-Learn-Veranstaltungen ein. „Die Leute wollen ins Büro kommen, wenn es einen bestimmten Zweck gibt und sie wissen, dass sie einen Mehrwert erhalten“, sagte Myers.

Laut Lenane ist es auch wichtig, den gemeinschaftlichen Aspekt des persönlichen Zusammentreffens nicht zu unterschätzen, insbesondere für diejenigen, die vollständig oder größtenteils abgelegen sind. „Wir möchten den Menschen die Möglichkeit geben, einen Teil dieser Zeit damit zu verbringen, sich sozial zu engagieren.“ Aber diese Interaktionen sollten nicht auf Veranstaltungen vor Ort beschränkt sein, sagte sie.

Bei Dana Farber halten Führungskräfte regelmäßig Meetings auf Zoom und anderen Plattformen ab, „die gezielt sozial sind“ und es Kollegen ermöglichen, genauso zu kommunizieren, wie sie es persönlich tun würden. Darüber hinaus „geben wir die Möglichkeit, weiterhin Führungskräfte zu sehen und zu hören“, fügte Lenane hinzu. „Es ist wichtig, sich Zeit zu nehmen, in der die Leute vorbeischauen und Hallo sagen und neue Leute kennenlernen können, die aus der Ferne eingearbeitet werden.“

Entscheidend ist, bewusst darauf zu achten, diejenigen, die weit entfernt sind, bei der Stange zu halten und ihnen zu helfen, in Verbindung zu bleiben. „Das ist wirklich wichtig, wenn wir in dieser hybriden Welt vorankommen.“

Myers stimmte dem zu und stellte fest, dass die Digitalisierung eine immer wichtigere Rolle in der Gesamtstrategie einnimmt und Führungskräfte der Schaffung einer Kultur der Innovation und Agilität Priorität einräumen müssen. „Das müssen wir auf allen Ebenen fördern und für eine offene und transparente Kommunikation und Zusammenarbeit sorgen.“

Um das Archiv dieses Webinars „Entwicklung der nächsten Generation weiblicher IT-Führungskräfte im Gesundheitswesen und Förderung des transformativen digitalen Wandels“ (gesponsert von Persistent System) anzuzeigen, klicken Sie bitte hier.