Der Aufstieg und die Rückkehr des mittleren Managers

„Alle diese Unternehmen bewegen sich in dieser hybriden Arbeitsumgebung und [are] kämpfen … Die Leute wollen nicht reinkommen. Also werden diese mittleren Manager plötzlich sehr wichtig.“

Anseel erhält regelmäßig Anfragen von CEOs, darüber zu sprechen, wie man „die Stimmung und Energie zurückbringen kann“, sagt er. „Viele CEOs [are] Schwierigkeiten zu denken: Wie bringen wir unsere Kultur, unsere Verbindungen, unseren Zusammenhalt oder unser Zugehörigkeitsgefühl zurück?“

In einem so angespannten Arbeitsmarkt, dass Arbeitgeber Arbeiter von Konkurrenten abwerben, kann ein schlechter Manager die Entscheidung eines Mitarbeiters, zu bleiben oder zu gehen, treffen oder brechen, was ihn zu einem der „fehlenden Teile“ im „Krieg um Talente“-Puzzle macht, Anseel sagt.

Aber im Weg zu stehen, kann ein anhaltendes Wahrnehmungsproblem sein. „An ihrem Image müssen wir noch ein bisschen arbeiten.“

Nicht unterstützt und gefragt

Anseel zitiert das Sprichwort „Menschen verlassen keine schlechten Jobs, sie verlassen schlechte Chefs“, das auch die Leiterin des australischen HR-Instituts, Sarah McCann, aufwirft. McCann sagt, dass mittlere Manager mehr Ressourcen benötigen, um ihre Arbeit zu erledigen, die durch die Pandemie erschwert wurde.

„Ich glaube nicht, dass Organisationen dem mittleren Management immer genügend Anerkennung zollen und das mittlere Management nicht ausreichend unterstützen“, sagt McCann. „Sie müssen selbst betreut und geschult werden, sie müssen ermutigt werden, autonomer zu sein. Es ist entscheidend, dass das mittlere Management seine Managementfähigkeiten geändert hat, da sich das externe und organisatorische Umfeld immer schneller ändert.“

Sarah McCann, CEO des Australian HR Institute, arbeitet von ihrem Haus in Melbourne aus.Anerkennung:

Vorgesetzte mussten Remote-Teams noch nie in dem Maße verwalten, wie es heute erwartet wird. Von ihnen wird auch erwartet, dass sie die digitale Kommunikation, Belastbarkeit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter fördern und sich gleichzeitig um ihre eigenen kümmern.

„In einer Welt vor COVID konnte man ein Gefühl dafür bekommen, wie es Ihrem Teammitglied ging, ob es irgendwelche Probleme gab oder ob es nur schmachtete. Aber das ist bei einer Hybrid- oder Remote-Belegschaft viel schwerer zu erkennen.“

Martin Dineen, Geschäftsführer von MJD Executive.

Martin Dineen, Geschäftsführer von MJD Executive.Anerkennung:MJD-Vorstand

Eine Möglichkeit, Vorgesetzten Unterstützung anzubieten, schlägt McCann vor, besteht darin, ihnen zu ermöglichen, Besprechungen mit dem Vorgesetzten ihres Vorgesetzten zu überspringen. “Es ist eine gute Möglichkeit, mittlere Manager dazu zu bringen, sich an Entscheidungen zu beteiligen, weil sie den strategischen Zweck klarer hören und verstehen können.”

Der Leiter des HR Institute räumt ein, dass sich unter Unternehmensleitern zunehmend die Notwendigkeit bewusst wird, Mitarbeiter weiterzubilden und mehr Managementfähigkeiten zu schulen.

„Reicht es auf der ganzen Linie? Nein.”

Auf dem heutigen bewerberorientierten Arbeitsmarkt warnt Dineen davor, dass die Unternehmenskultur Gefahr läuft, weiter zu leiden, da immer mehr mittlere Manager darüber nachdenken, das Schiff zu verlassen.

„Im Moment ist eine größere Menge ihrer Rollen auf dem Markt.

“Es gibt eine größere Nachfrage nach ihnen … also haben sie mehr Auswahlmöglichkeiten, und das stärkt ihre Verhandlungsmacht, wenn sie nach einer neuen Rolle suchen.”

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