Autonomie ist ein Kennzeichen einer innovativen Kultur. Die Fähigkeit, selbst Entscheidungen zu treffen, steigert die Motivation, was wiederum zu mehr Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden beiträgt. Es gibt Führungskräften auch mehr Zeit, sich auf die wichtigsten und komplexesten Entscheidungen zu konzentrieren und neue Quellen der Wertschöpfung zu erkunden. Die Schaffung von mehr Autonomie bedeutet, die Macht von der Spitze und dem Zentrum der Organisation an die Front zu verlagern, indem die Menschen befähigt werden, Entscheidungen zu treffen.
Es mag einfach aussehen. In der Praxis lässt es sich nur schwer durchziehen. Es ist eine große Veränderung für Führungskräfte, die in traditionellen, hierarchischen Organisationen „aufgewachsen“ sind, in denen die Entscheidungsbefugnis eng bei einigen wenigen Auserwählten liegt und viele Entscheidungen unausgesprochen bleiben.
Infolgedessen sind Mitarbeiter es nicht gewohnt, Entscheidungen zu treffen. Und wenn sie befähigt werden, mehr Entscheidungsverantwortung zu übernehmen, müssen sie dies oft ohne klare Anleitung oder Unterstützung selbst herausfinden. Selbst die fähigsten und enthusiastischsten Mitarbeiter fragen sich, ob sie das Richtige tun. Dies kann sich riskant anfühlen, besonders wenn sie sehen, dass einige ihrer Kollegen entlassen werden; Sie machen sich Sorgen über die Konsequenzen, wenn etwas schief geht.
Diese Kluft zwischen dem Wunsch nach mehr Eigenverantwortung und Fähigkeiten (mit Selbstvertrauen) nenne ich das „Entscheidungsdefizit“. Bleiben sie unberücksichtigt, sind die Mitarbeiter frustriert, dass dem Versprechen von mehr Empowerment und Autonomie keine Taten folgen, und sehen keine Gelegenheit, sich weiterzuentwickeln. Führungskräfte sind auch frustriert über den mangelnden Fortschritt.
Hier sind fünf Strategien, die Ihnen helfen können, dieses Entscheidungsdefizit zu reduzieren.
Bereiten Sie sich darauf vor, andere zu stärken.
Empowerment ist ein Managementbegriff, der sein Versprechen immer wieder verfehlt, zum großen Teil, weil es Führungskräften schwer fällt, Kontrolle abzugeben. Sie sehen ihre Rolle und ihren Status eng mit ihrer Entscheidungsbefugnis verknüpft. Das Delegieren von Verantwortung wird als Machtminderung angesehen. Während sie selbstbewusst und selbstbewusst erscheinen mögen, fühlen sie sich unter Umständen unsicher und haben kein ausreichendes Vertrauen in andere.
Bereiten Sie sich darauf vor, Entscheidungen zu delegieren, indem Sie:
- Überlegen Sie, was Sie in der Vergangenheit davon abgehalten hat, Menschen zu befähigen. War es ein Fehlschlag, als Sie es versucht haben? Was hättest du anders machen können, damit es ein Erfolg wird? Was waren Ihre Gefühle, als Sie delegierten, und was können Sie daraus lernen? Was braucht es, um den ersten Schritt zu machen?
- Planen Sie eine gestaffelte Übertragung von Verantwortlichkeiten, beginnend damit, Entscheidungen mit geringem Risiko an fähige Personen zu übertragen. Dies hilft, Vertrauen in sich selbst und andere aufzubauen, bevor Sie die Verantwortung breiter verteilen.
- Betrachten Sie es als Gelegenheit, die Qualität Ihrer Entscheidungsfindung zu verbessern und andere Aspekte Ihrer Rolle wie Innovation und Wachstum zu erkunden, während Sie sich von einigen Ihrer Führungsaufgaben befreien.
- Erinnern Sie sich daran, warum Sie dies tun – was darin bestehen sollte, den Menschen die Möglichkeit zu geben, ihre (oft größeren) Einblicke in das betreffende Produkt, die Dienstleistung oder den betreffenden Markt zu entwickeln und zu nutzen.
Einer meiner Kunden, John*, musste seinen eigenen Führungsstil überprüfen, bevor er bereit war, diese Schritte zu unternehmen. Er leitete eine streng geführte Geschäftseinheit, in der er alle Anrufe tätigte. Aber sein Führungsstil – genährt von seiner zugrunde liegenden Unsicherheit darüber, ob er gut genug sei – behinderte die Fähigkeit des Teams, innovativ zu sein und seine ehrgeizigen Wachstumsziele zu erreichen. In Zusammenarbeit mit einem seiner direkten Untergebenen identifizierte er die Mitarbeiter, denen er bei einigen seiner Entscheidungen am meisten vertrauen konnte, was den Beginn seiner Reise zur Selbstbestimmung markierte.
Entwickeln Sie eine Reihe von Entscheidungsprinzipien.
Ihre Rolle als Führungskraft besteht darin, Ihre Mitarbeiter zu ermutigen, für sich selbst zu denken – und nicht, ihnen eine Reihe von Regeln aufzuerlegen. Ermutigen Sie sie, bei Entscheidungen zu berücksichtigen, was im besten Interesse der Kunden und der Organisation ist. Legen Sie Rendite- und Risikogrenzen fest. Heben Sie potenzielle Verhaltensweisen hervor, die eine fundierte Entscheidungsfindung beeinträchtigen könnten (z. B. Müdigkeit, Kurzsichtigkeit oder Selbstüberschätzung). Bestehen Sie auf Transparenz, damit sie bei Bedarf nicht nur die Entscheidung, sondern auch die Begründung mitteilen können.
Diese Prinzipien bestimmen die Fragen, die jeder Entscheidungsträger beantworten können sollte, wenn er sich auf eine Entscheidung vorbereitet:
- Die Entscheidung: Erfassen und klassifizieren Sie das zu lösende Problem und die zu treffende Entscheidung.
- Wesentlichkeit: Warum spielt es eine Rolle?
- Zeitfenster: Bis wann ist die Entscheidung erforderlich?
- Alternativen: Was sind die anderen Optionen? Können Sie aus einer anderen Perspektive untersuchen?
- Beweis: Was wissen Sie aus direkten Erfahrungen und Erkenntnissen aus der Analytik?
- Überzeugungen: Was müssen Sie glauben oder annehmen?
- Vorurteile: Wie haben Sie potenzielle Vorurteile wie Bestätigungsverzerrung oder Selbstüberschätzung gemildert?
- Kriterien: Wie beurteilen Sie die Entscheidung?
- Stakeholder: Wer sollte an der Entscheidungsfindung beteiligt sein?
- Beurteilung: Was hast du entschieden?
- Kommunikation: Wie werden Sie die Entscheidung zusammenfassen und kommunizieren?
- Rezension: Welche Lehren können Sie aus dieser Entscheidung für zukünftige ziehen?
Entscheidungsrollen klären.
Es ist wichtig, Entscheidungsrollen, Rechte und Verantwortlichkeiten zu klären. Das fängt ganz oben an. Schreiben Sie die Entscheidungen auf, für die Sie verantwortlich sind, einzeln und gemeinsam. Überlegen Sie, ob Sie die beste Person sind, um diese Entscheidungen zu treffen, und denken Sie daran, dass Sie immer noch die Gesamtverantwortung tragen – Delegation sollte nicht mit Pflichtverletzung verwechselt werden.
Ob Sie eine Entscheidung delegieren oder nicht, hängt von Ihrer Rolle, Ihren Fähigkeiten (und denen anderer), der Wesentlichkeit der Entscheidung und den Erwartungen anderer ab. Je komplexer und heikler die Entscheidung ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie die Entscheidungsrolle behalten. Einer meiner Kunden, Keith Underwood, COO und CFO von The Guardian, sagte zum Beispiel, dass er nicht delegieren wird, wenn „die Entscheidung eine differenzierte Sicht auf den Kontext beinhaltet, in dem die Organisation tätig ist, tiefgreifende Auswirkungen auf das Geschäft hat und wenn Interessenten [e.g., employees, investors] Erwarten Sie, dass ich die vollständige Verantwortung für die Entscheidung habe.“ Kelly Devine, Präsidentin von Mastercard UK und Irland, sagte mir: „Das einzige Mal, dass ich wirklich das Gefühl habe, dass es schwierig ist zu delegieren, ist, wenn die Entscheidung in einer Situation mit hohem Druck, Streit oder Konsequenzen steht und ich einfach niemanden an meiner Seite haben möchte Team, diese Last allein zu tragen.“
Identifizieren Sie, wem Sie mehr Verantwortung für die Entscheidungsfindung übertragen können, basierend auf ihren Fähigkeiten und ihrem Verantwortungsbereich, und definieren Sie den Umfang dessen, worüber sie Entscheidungen treffen können. Ermutigen Sie sie im Laufe der Zeit, ihre Verantwortung nach unten zu kaskadieren, sobald Sie beide sicher sind, dass das neue System funktioniert.
Beispielsweise könnten der CFO und der Leiter einer Abteilung die wichtigsten Entscheidungen in einer großen Handelsverhandlung treffen und bei Bedarf Spezialisten für Recht oder Beschaffung hinzuziehen. Anschließend kann der Leiter der Geschäftseinheit oder der Produktmanager Preis- oder Ressourcenentscheidungen für bestimmte Produkte treffen. Ebenso kann die Person, die direkt mit Kunden zu tun hat, entscheiden, wie sie am besten auf Kundenbeschwerden reagiert.
Zeigen Sie Ihren Glauben an Menschen.
Jeder trifft jeden Tag bei der Arbeit Entscheidungen, ob er sich dessen bewusst ist oder nicht. Dazu gehört, wie man sich präsentiert, wie man auf Situationen reagiert und worauf man seine Aufmerksamkeit richtet. Entscheidungen zu treffen, die größere Auswirkungen auf Ihr Team haben, wie z. B. Ressourceneinsatz, Preisgestaltung und Verteilung, kann eine Reihe von Emotionen hervorrufen – von Angst bis Aufregung.
Zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Sie an ihn glauben, wenn er diesen Schritt macht, und bauen Sie Vertrauen in seine Fähigkeiten auf. Sie können dies tun, indem Sie sagen:
Ich möchte, dass Sie mehr Verantwortung übernehmen […] Entscheidungen, die Sie kennen [product/service/market/issue] besser als jeder andere. Mir ist klar, dass dies ein Schritt nach oben für Sie ist und sich möglicherweise entmutigend anfühlt. Aber ich habe volles Vertrauen in dich. Sie haben schon einmal erfolgreich neue Aufgaben übernommen, und ich bin sicher, Sie können es wieder tun. Ich werde hier sein, um zu helfen, wenn Sie mich brauchen.
Einer meiner Kunden, Kevin Aussef, globaler COO bei CBRE, einem gewerblichen Immobilienunternehmen, nennt diesen Prozess „Aufbau der Person, die gewinnt“. Dies beinhaltet:
- Herauszufinden, ob sie in der Lage sind, Verantwortung zu übernehmen – durch ihr Engagement, ihre Wachstumsmentalität, ihre Integrität und ihre Standhaftigkeit, wenn die Dinge nicht wie geplant laufen.
- Ermutigen Sie sie, neu darüber nachzudenken, wie sie die Entscheidung in ihrem Zuständigkeitsbereich am besten treffen können. Welche Technologien und Tools könnten beispielsweise die Qualität der Erkenntnisse verbessern, auf die sie sich verlassen, und möglicherweise einige Entscheidungen in ihrem Namen treffen, mit ihnen auf dem Laufenden und außerhalb der Schleife?
- Offener Austausch von Informationen und Erkenntnissen nach Bedarf, damit sie das Gesamtbild und die Bedeutung der Entscheidung verstehen. Dazu gehören der breitere Kontext (z. B. Kunden-, Wettbewerber- und Stakeholder-Entwicklungen) und deren Beitrag dieser Entscheidungen zur Strategie.
- Für Beratungen zur Verfügung stehen. Widerstehen Sie der Versuchung, einzugreifen und zu entscheiden, wenn Sie das Gefühl haben, dass es nicht so läuft, wie Sie es möchten, es sei denn, es besteht ein erhebliches Risiko für das Unternehmen.
- Geben Sie ihnen Ihre Unterstützung, auch wenn das Ergebnis nicht das ist, was Sie erwartet haben. Lassen Sie Menschen gelegentlich scheitern und die negativen Folgen ihrer Entscheidungen erfahren, damit sie lernen, was sie beim nächsten Mal besser machen müssen.
- Erfolge – und Bemühungen – belohnen und öffentlich anerkennen, um andere Teammitglieder zu ermutigen, nach ähnlichen Gelegenheiten zu suchen.
Lernmöglichkeiten schaffen.
Klarheit und Glaube gehen einen langen Weg. Aber es kann immer noch einige Lücken in der Entscheidungsfähigkeit und im Urteilsvermögen geben. Sie können diese ansprechen, indem Sie vier Lernmöglichkeiten nutzen.
Coachen Sie zunächst die Menschen, während sie sich darauf vorbereiten, Entscheidungen zu treffen. Ermutigen Sie sie, Informationen von Kollegen, Dritten und Technologie zu verarbeiten, sorgfältig zu analysieren, aufmerksam zuzuhören und sorgfältig zu urteilen.
Ermutigen Sie sie, über Entscheidungen nachzudenken, insbesondere wenn die Ergebnisse nicht wie beabsichtigt waren. Stellen Sie Fragen wie: Was haben wir nicht bedacht? Welche Faktoren haben wir unterschätzt? Welche Perspektive hätte helfen können? Wen hätten wir einbeziehen sollen? Was würden wir beim nächsten Mal besser machen?
Zweitens: Öffnen Sie den Entscheidungsprozess – zum Beispiel, indem Sie zu kritischen Besprechungen zumindest eine Gelegenheit zur Beobachtung einladen oder sogar Abstimmungsmechanismen nutzen. Einer meiner Kunden lädt regelmäßig Menschen, die den Kunden am nächsten stehen, zu Meetings ein, nicht nur um zu beobachten, sondern um ihre Erkenntnisse einzubringen.
Drittens: Strukturieren Sie Meetings rund um Entscheidungen, um deren Bedeutung zu verstärken und den Menschen die Möglichkeit zu geben, zu Entscheidungen beizutragen. Legen Sie in der Tagesordnung die Entscheidungen fest, die getroffen werden müssen. Sie könnten zum Beispiel Folgendes in eine Tagesordnung schreiben: „Der Zweck des Treffens besteht darin, dass wir die folgenden Entscheidungen treffen. Dazu müssen wir uns die folgenden Fragen stellen.“ Eröffnen Sie das Meeting mit einer Erinnerung daran, warum die Entscheidungen wichtig sind, und einer Einladung an alle, sich zu äußern. Ermutigen Sie die Teilnehmer während der gesamten Diskussion, unterschiedliche Perspektiven auszutauschen und sich gegenseitig herauszufordern. Fassen Sie am Ende die Entscheidungen zusammen und benennen Sie die Personen, die für deren Umsetzung verantwortlich sind. Dies wird den Menschen helfen, ihre Entscheidungsfähigkeit zu üben und sie darauf vorzubereiten, komplexere Entscheidungen zu treffen.
Viertens: Kommunizieren Sie hochkarätige, kritische Entscheidungen – wie Entlassungen, den Start neuer Initiativen und größere Investitionen – klar, damit die Menschen erfahren können, wie Entscheidungen getroffen wurden. Die Kontrolle, die sich aus dieser Transparenz ergibt, könnte sogar die Qualität der Entscheidungsfindung verbessern.
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Mehr Empowerment ist ein lobenswertes Unterfangen, das oft nicht hält, was es verspricht. Zu oft wird den Bedingungen, die es Entscheidungsträgern ermöglichen, an die Spitze zu treten, zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Diese fünf Strategien werden Ihnen dabei helfen, in Ihrem Unternehmen eine Entscheidungsdividende in Form von mehr Engagement, Produktivität und Wachstum zu schaffen.
* Name wurde aus Datenschutzgründen geändert.
