4 häufige Gründe, warum Strategien scheitern

Geschäftsstrategien scheitern oft. Das ist mittlerweile hinlänglich bekannt: Studien zufolge kommen etwa 60–90 % der strategischen Pläne nie vollständig auf den Markt. Die Ursachen für Entgleisungen sind sehr unterschiedlich, aber die Hinrichtung trägt immer wieder die Schuld. Das kann zwar eine faire Diagnose sein – und ist es vielleicht oft –, aber es ist nicht die ganze Geschichte. Das Strategiedesign selbst kann das eigentliche Problem sein, so schwer es auch sein mag, das zuzugeben.

Stellen Sie sich dieses Szenario vor: Hunderte von Stunden werden damit verbracht, eine umfassende Strategie zu entwickeln, gefolgt von einer Reihe von Präsentationen, Statusmeetings und Fortschrittsberichten. Wenn der frühe Schwung und die Aufregung nachlassen, beginnt das organisatorische Engagement zu schwanken. Teams produzieren die oberflächlichen Aktionen, um die Führung zufrieden zu stellen. Die Führung beginnt, die Nachhaltigkeit und Durchführbarkeit des Plans in Frage zu stellen. Die Strategie wird stillschweigend aufgegeben und der Kreislauf wird zurückgesetzt.

War die schlechte Ausführung schuld? Vielleicht. Doch Strategien können mit fatalen Fehlern behaftet sein, die erst bei der Umsetzung ans Licht kommen. Ohne zu wissen, ob es innerhalb des Plans selbst Probleme gab, kann der wahre Fehlerpunkt umstritten sein.

Lassen Sie mich Ihnen ein konkreteres Beispiel geben. Einer unserer Kunden hatte eine ehrgeizige Strategie entworfen, in der er sein Ziel formulierte, „der Tesla unserer Branche zu werden“. Obwohl diese Strategie durch Marktforschung gestützt und durch Kundenfeedback gerechtfertigt wurde, war die Organisation nicht in der Lage, sie umzusetzen. Das Unternehmen befand sich technologisch im Mittelalter, und das Team wurde durch Ressourcen-, Talent- und Leistungsknappheit behindert. Die kulturell konservative Organisation war äußerst risikoscheu und kostenkontrollierend. Der aktuelle Zustand machte den Sprung bestenfalls unglaubwürdig, schlimmstenfalls unmöglich.

Strategieprobleme wie diese manifestieren sich, wenn sich die Führung zu sehr auf die externe Landschaft konzentriert und das interne Terrain unerforscht lässt. Zu dem Zeitpunkt, an dem die Strategie der Organisation präsentiert wird, ist sie bereits terminiert. Das Problem ist die Karte, nicht das Gebiet. Mit anderen Worten, die Strategie ist von der Realität getrennt. Dies führt zu Unsicherheit, die das Handeln zum Erliegen bringt.


Anstatt Fehler während der Implementierung reaktiv anzugehen, müssen Führungskräfte prüfen, ob die Strategie überhaupt auf soliden Füßen stand. Dies erfordert das Entfernen von Annahmen, um vier grundlegende Fehler zu vermeiden, die Strategien zum Scheitern bringen.

Lesen Sie auch  Bei Remote Work entscheiden Frauen, wer weiß, dass sie schwanger sind

Fehler Nr. 1: Problem nicht verstanden.

Eine PR-Krise ist möglicherweise nicht nur ein Markenproblem; es kann auch ein Führungsproblem sein. Differenzierungsprobleme sind möglicherweise nicht nur ein Produktentwicklungsproblem, sondern auch ein Positionierungsproblem. Dasselbe gilt für die Strategie. Der Eintritt neuer Wettbewerber, dramatische Umsatzeinbrüche oder technologische Disruptionen können als Gründe für eine neue Strategie angesehen werden. Doch jede dieser Herausforderungen ist einzigartig und kann eine umfassende Überarbeitung erfordern oder auch nicht.

Es ist wichtig, gründlich zu prüfen, welche Umstände einen vollständigen Umbruch gegenüber maßgeschneiderten Verfeinerungen der aktuellen Strategie erfordern. Oftmals ist es letzteres. Angenommen, ein großes Unternehmen verspürt starken Druck von einem Konkurrenten. Ihre aggressiven Marketingtaktiken schmälern die Einnahmen der Firma. Als Reaktion darauf entscheidet die Führung, dass eine neue Strategie angebracht ist.

Die hohen Marketinginvestitionen des Konkurrenten umfassen jedoch nicht alle Ursachen für sinkende Einnahmen. Die Gründe können viel einfacher sein, wie zum Beispiel ein veraltetes Preismodell. Der Wettbewerbsdruck ist zwar sichtbar, aber möglicherweise nicht der zentrale Grund für sinkende Umsätze. Die Entwicklung einer neuen Strategie wiederum kann unnötig sein.

Fehler Nr. 2: Die Fähigkeiten der Organisation nicht verstehen.

Strategien sind oft ein Produkt der Führung, die kollektiv an ihrer Gestaltung teilnimmt. Doch die meisten Organisationen praktizieren die Strategieentwicklung nicht konsequent. Immerhin verbringen laut Harvard Business School 85 % der Führungsteams weniger als eine Stunde pro Monat damit, Strategien zu diskutieren, und 50 % verbringen überhaupt keine Zeit damit. Das Erstellen einer effektiven und ausführbaren Strategie ist eine kultivierte Fähigkeit. Führungskräfte, die das ganze Jahr über in alltägliche Taktiken verstrickt sind, sind oft ungeeignet, um Strategien zu entwickeln, wenn die Planungszeit kommt.

Darüber hinaus garantiert das bloße Vorhandensein eines erfahrenen Führungsteams nicht die Fähigkeit einer Organisation, einen strategischen Plan zu erstellen. Eine CEO teilte mir kürzlich ihr unerschütterliches Vertrauen in die Umsetzungsfähigkeit ihres Unternehmens mit. Bei dem Versuch, eine Strategie zu entwickeln, kämpfte die Führung jedoch monatelang. Sie wandten in Dutzenden von Meetings eine Vielzahl von Best Practices an, nur um einen Plan zu erstellen, der keine Strategie, sondern eine Wunschliste mit hochgesteckten Zielen war. Der CEO war davon ausgegangen, dass Umsetzungstalent mit strategischem Geschick gleichzusetzen ist.

Führungskräfte, die in strategischen Rollen fortgeschritten sind, haben oft eine hervorragende Erfolgsbilanz bei der Durchführung vorgegebener Projekte. Diese Dinge erfordern normalerweise kein langfristiges Denken, was Strategieplanung ist. Infolgedessen wissen sie nicht wirklich, wo sie anfangen sollen, und konzentrieren sich standardmäßig auf die Ausführung. Ohne Ihr Führungsteam konsequent in Strategie und langfristiges Denken einzutauchen, werden ihre strategischen Fähigkeiten niemals vollständig entwickelt und führen zu einem Plan mit marginaler Effektivität.

Lesen Sie auch  Die heutigen Top-Schlagzeilen von The Telegraph

Fehler Nr. 3: Den unbeweglichen Druck nicht verstehen.

Jede Organisation hat laufende operative Aktivitäten, die das Unternehmen am Laufen halten. Tatsächlich gibt es oft so viele bestehende Initiativen, die um die Zeit der Mitarbeiter konkurrieren, dass es unglaublich schwierig ist, Zeit für die Strategieplanung zu finden, geschweige denn für die Umsetzung. Eine kürzlich durchgeführte Studie ergab, dass 76 % der Mitarbeiter weniger als drei Stunden pro Woche mit strategischer Arbeit verbringen.

Dieser Druck wird dadurch verstärkt, dass viele Führungskräfte auch Manager sind, von denen erwartet wird, dass sie gleichzeitig die Arbeit erledigen, die sie beaufsichtigen. Organisationen sind sogar stolz darauf, sie zu haben, und fördern eine Norm, dass niemand zu besonders ist, um die Arbeitslast nicht zu teilen. Doch wenn in diesen Umgebungen eine neue Strategie eingeführt wird, haben die Mitarbeiter oft nur eine begrenzte Bandbreite, um zum Erfolg beizutragen.

Eine Strategie, die ohne Berücksichtigung dieser Kontexte und der von ihnen verbrauchten Ressourcen entwickelt wird, tritt in den Hintergrund des Tagesgeschäfts. Mitarbeiter, die bereits voll ausgelastet sind, werden standardmäßig an dem einfachen und vertrauten arbeiten, anstatt an einer brandneuen Initiative zu arbeiten, die mehr Zeit und mentale Energie erfordert, da wir von Natur aus darauf programmiert sind, den Weg des geringsten Widerstands zu gehen.

Fehler Nr. 4: Die Kulturlandschaft nicht verstehen.

Die historischen Bedingungen einer Organisation liefern den Mitarbeitern die Richtlinien für die Beurteilung, ob ein neuer strategischer Plan Beine hat. Ein Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmen, mit dem wir zusammengearbeitet haben, hatte eine Kultur der Entwicklung von Initiativen, die als „Geschmack des Monats“ bezeichnet wurden. Diese Strategien wurden oft mit großem Tamtam lanciert, nur um innerhalb weniger Wochen ihren Glanz zu verlieren, wenn eine neue ihren Platz einnahm.

Lesen Sie auch  Erhöhungen werden 2022 aufgrund von Arbeitskräftemangel und Inflation steigen

Jede neue Strategie, die eingeführt wird, existiert im Kontext der Pläne, die ihr vorausgingen. Daher muss sein Design berücksichtigen, welcher Präzedenzfall seinen wahrgenommenen Erfolg oder Misserfolg begründet. Kulturell gesehen kann die Strategie von der Frontlinie als vorübergehend oder dauerhaft angesehen werden, und die Organisation wird trotz des Drucks der Geschäftsleitung entsprechend reagieren.

Führungskräfte müssen bewerten, wie sich die Unternehmenskultur möglicherweise auf die Strategie auswirkt, und diese internen Hindernisse als Teil des Rollout-Prozesses berücksichtigen. Dies umfasst Positionierung, Messaging und Verpackung, aber noch wichtiger, Verhaltensweisen. Das Führungsteam sollte frühere Probleme mit früheren Initiativen offen ansprechen und seine Maßnahmen nutzen, um kritische Elemente der neuen Strategie zu verkörpern – zum Beispiel, indem es konsequent die Stimme des Kunden hervorhebt, um eine serviceorientierte Strategie zu unterstützen.

Wenn die Strategieumsetzung an Dynamik verliert, ist dies ein Ergebnis von Unsicherheit. Der pensionierte Vier-Sterne-General Stanley McChrystal sagte auf die Frage nach seiner Sichtweise der Strategie: „Einige Leute fragen ständig nach mehr Informationen, und sie versuchen, die Unsicherheit auf null zu reduzieren … aber das geht nicht. Es ist nicht erreichbar. Sie werden also zögerlich. Sie werden zögerlich und konzentrieren sich darauf, immer mehr Informationen zu erhalten, um die Unsicherheit aus der Situation herauszuholen, und sie handeln nicht.“

Eine erfolgreiche Ausführung ist ein Produkt der Genauigkeit des Plans selbst. Nur weil eine Strategie formuliert ist, bedeutet das nicht, dass sie zur Ausführung an die Front übergeben werden kann. Untersuchen Sie, ob die Strategie den Kontext berücksichtigt, in dem sie ausgeführt werden muss, da sich hier die Unsicherheit ausbreitet, und gehen Sie diese potenziellen Fallstricke präventiv an. Dadurch wird sichergestellt, dass das Team über die Tools verfügt, um die erhofften Ergebnisse zu liefern.

Offenlegung: Vor einigen Jahren arbeitete der Autor als externer Berater bei EY, das diese Serie „Setting Your Corporate Strategy“ sponsert. Während sie diesen Artikel schrieb, hatte sie keine Verbindung mit der Firma.

Leave a Reply

Your email address will not be published.

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.